Guido Stepken
2006-06-13 10:42:00 UTC
Einführung in „Psychodynamisches Prozessdesign“
Version 1.0, © Guido Stepken, Juni 2006
„Menschenführung“ ist keine Glückssache, sondern hat mit einem tiefen
Verständnis der typisch menschlich / psychologischen Eigenschaften zu
tun, die fast allen bekannt sind, nur - leider funktionieren die
Dynamiken in Gruppen nach völlig anderen Prinzipien, nämlich nach
„psychodynamischen Prinzipien“, z.B. dem "Prinzip Agonalität" („agone“ =
griech. „Wettstreit“, „Rivalität“), welches aus dem Futterneid archaisch
bei uns noch in den Genen steckt.
Beherrscht eine Führungskraft dieses Prozessdesign, so herrscht Frieden
im Team, tut sie es jedoch nicht, so kann die Stimmung im Team umkippen,
oft artet es in Mobbing aus.
Die „Beherrschung“ und Steuerung dieser dynamischen Prozesse ist also
Grundvoraussetzung für eine gesunde Unternehmenskultur, einem
Unternehmen, welches sich wie ein Organismus in seiner Komplexität an
die Komplexität der immer schwieriger werdenden wirtschaftlichen
Verhältnisse anpasst. Hierzu gehört auch die Fähigkeit, eine offene
Diskussionskultur zu „gestalten“ und deren Dynamik so zu steuern, daß
sowohl offen über Veränderungen und Verbesserungen diskutiert werden
kann, ohne daß hinten herum Repressalien zu befürchten sind, Angst,
Neid, Mißgunst entsteht. Lernen Sie nun die hohe Kunst, diese Prozesse
zu „gestalten“ und zu „beherrschen“, Beispiele aus der Praxis zur „Hohen
Kunst der Menschenführung“:
Gerechtes Teilen
Einführendes Beispiel: Zusammenarbeit fördern
Menschenführung durch Gedankenkeime
Wie „zwinge“ ich Mitarbeiter zur effizienteren Zusammenarbeit?
Nichtzahlende Mieter loswerden
INTRABAY -Arbeit im Unternehmen versteigern
Patentgebühren sparen
Kassiererin gibt Bargeld heraus
Kontrollprozesse installieren!
Deutsche Denke: Es kann nicht sein, was nicht sein darf!
Versicherungen: Krankenschwester toppt alle Verkaufsgenies!
Beobachter und Beobachteter
Der Fall Würth – Außendienstler ohne Laptop?
Über das, was man „Movitation“ nennt
Gewerkschaft aus dem Unternehmen drängen
Psychologen, Coaches, Motivationstrainer, Assessment-Center:
Persönlichkeitsentwicklung, Schlüssel -qualifikationen, Kompetenz
Über Zielvereinbarungssysteme und eXtreme Projecting
Semantische Fallen
Eisenhower's Arbeitsorganisation
Konterkarieren von PD²?
Dieses Skript dient als „Mitnehmsel“ meiner Seminare, und ist in
ständiger Überarbeitung, aktuelle Versionen als PDF finden Sie hier,
oder beachten Sie die Ankündigungen in http://www.OpenBC.de/ auf der
„Über mich – Seite“.
http://www.little-idiot.de/teambuilding/PsychodynamischesProzessdesign.pdf
Viel Spaß damit, Grüße, Guido Stepken
Gerechtes Teilen
Ich möchte hier ein paar exemplarische, einfache Beispiele von
"Psychodynamischen Prozessdesign" vorstellen, welche als Gedankenkeime
die Denkstrukturen vieler Menschen schon beeinflußt haben, genaugenommen
schon „jahrtausende“ alt sind:
Beispiel #1: Die Brüder
Von der Großmutter eines Freundes aus Israel mündlich überliefert stammt
folgende Geschichte, die angeblich auf König Solomon (972 - 922 v. Chr.)
zurück geführt werden kann (ich habe ein ähnliches Beispiel in
Übersetzungen von alten sumerischen Tontafeln aus 6900 v. Chr. Gefunden):
König Solomon (Salomon) war ein weiser Mann. Zwei Brüder treten vor den
König:
Der eine besitzt 99 Schafe, der andere nur 1 Schaf. Der Bruder mit nur
einem Schaf bittet König Salomon, weil doch sein Bruder 99 Schafe habe,
und er nur eines, das wäre ungerecht, und möge bitte ein gerechtes
Urteil sprechen, wonach sein Bruder ihm 49 Schafe abtreten solle. König
Solomon überlegt kurz, dann nimmt er diesem verblüfften Bruder sein
eines Schaf ab, und gibt es dem anderen: „Schau, was willst Du mit einem
Schaf ? Du kannst es nicht vermehren ! Als Schafzüchter bist Du
offensichtlich untauglich, mach was anderes in deinem Leben ! Außerdem
wäre mein Urteil ungerechter, wenn ich deinem Bruder 49 Schafe nehmen
würde, als wenn ich Dir nur ein Schaf nähme !“ Damit entließ er dann die
beiden Brüder.
Beispiel #2: Das Kind
Ebenfalls von König Solomon ist die Weisheit des Teilens überliefert.
Jeder kennt die biblische Geschichte der Auseinandersetzung der beiden
Frauen, von der jede behauptete, daß es ihr Kind wäre. Er drohte, es mit
dem Schwert zu teilen, und die richtige Mutter überließ es freiwillig
der falschen Mutter, damit es leben konnte.
König Solomon hatte die impliziten Logiken des menschlichen Wesens
verstanden, und wußte, wie man diese nutzen konnte.
Beispiel #3: Die Brüder und die Mutter
Zwei Brüder streiten, zanken heftig. Die Mutter kommt, bestraft beide.
Den einen, weil er angefangen hat, und den anderen, weil er mitgemacht hat!
Resulat - die beiden werden sich in Zukunft immer öfter genau überlegen,
ob sie darauf hoffen, daß Mutter Recht und Gerechtigkeit walten läßt,
oder ob sie einen Streit schon im Vorfeld vermeiden, weil Mutter
*prinzipiell* immer beide bestraft.
Beispiel #4: Einer teilt, der andere sucht aus!
Ebenfalls von König Salomon überliefert ist das Prinzip der Teilung
durch zwei. Der eine teilt, der andere sucht aus, wie in der Geschichte
von „Tünnes und Schäl“: „An Deiner Stelle hätte ich das andere Stück
genommen!“ - „Wieso, hasse doch!“ Grundprinzip: Einer teilt, der andere
sucht aus. Es kann sich daher niemand beschweren, er wäre zu kurz gekommen.
Beispiel #5: Aufteilung eines Kuchens auf mehrere Personen
Wie teilt man einen Kuchen „gerecht“ auf mehrere Personen auf? Der
„gesunde Menschenverstand“ reicht hier oft nicht aus, eine Lösung zu
finden: Jemand beliebiges aus der Runde nimmt sich ein Messer, und legt
dies am Kuchen an. Er verschiebt dann das Messer so lange, bis alle
Beteiligten sich einig sind, daß nun das erste Stück Kuchen abgetrennt
werden kann. Danach wandert das Messer weiter, bis die restlichen
Beteiligten wieder alle einverstanden sind, daß nun abgeschnitten werden
kann, u.s.w. Resultat – der Kuchen mag vielleicht nicht perfekt verteilt
worden sein, jedoch kann sich nachher niemand beschweren, er wäre nicht
einverstanden gewesen! Er hätte ja besser „peilen“ können, und von
seinem Veto gebrauch machen können. Eine raffinierte Methode des
Aufteilens, auch überliefert aus dem Orient.
Beispiel #6: Aufteilung vieler verschiedener Gegenstände:
Noch komplexer ist das Problem einer Erbschaft, bei der es gilt, daß
mehrere Kinder ein Vermögen, bestehend aus Geld und Gegenständen unter
sich aufteilen müssen. Hier sind alte Schriften, wie Bibel, Koran mit
ihren Weisheiten endgültig am Ende. Wie also muß das „psychodynamische
Prozessdesign“ nun aussehen?
Nun, jeder bietet für einen „geliebten“ Gegenstand Geld (z.B. den alten
Teddy), „ersteigert“ es quasi aus der Erbmasse. Das „eingenommene“ Geld
wird mit dem Barvermögen zusammen in einen Topf getan, und unter den
Erben gleichmäßig aufgeteilt. So erhält jeder sein gewünschtes
„Erbstück“, für welches er das meiste Geld geboten hatte. Auch hier sind
nachträgliche Streitigkeiten ausgeschlossen, weil – jeder hätte ja die
Möglichkeit gehabt, mehr zu bieten.
Mein Verfahren hat sich übrigends bei Erbenverwaltern,
Testamentsvollstreckern und Vermögensverwaltern schon bestens bewährt.
Beispiel #7: Das biblische Prinzip: „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ nennt
sich „Spiegelrecht“ oder „Faustrecht“. Unser Rechtssystem, welches aus
dem orientalischen „codex hammurabi“, über das „Römische Recht“ mit
bislang unbekannten Einflüssen chinesischer Weisheiten entstanden ist,
hat dieses Recht in weiten Zügen abgeschafft. Wir lassen bestrafen, und
zwar „Im Namen des Volkes“. Dieses Verfahren ist ebenfalls korrektes,
„psychodynamisches Prozessdesign“. Man bestraft nicht selber, sodaß die
Situation sich aufschaukelt, sondern man läßt bestrafen, damit die
Streithähne sich wieder beruhigen können. Die Hohe Kunst unseres
ehemaligen Verteidigungsministers Genscher in der Vermittlung zwischen
politischen Gegnern in vielen (Bruder)Kriegen bestand darin, ein
„Deeskalierendes Prozessdesign“ für die „Wiederannäherung der Völker“ zu
installieren. Ebenso verstanden sich Willi Brand, Helmut Schmidt darin,
ohne sich jedoch „blenden“ zu lassen, siehe Stationierung von
Pershing-Raketen. Im Grund hat die gesamte Friedensbewegung in
Deutschland nicht kapiert, was z.B. der Anteil des Philosophen Derrida
bei den 2+4 Verhandlungen war (er hatte mit der Frau von Jospin zusammen
einen Sohn, und ging bei der franz. Regierung ein – und aus, in
Frankreich kennt ihn jedes Kind, in NY hat er das Prinzip der
Dekonstruktion die Juristen gelehrt, welche damit (PD²) die Schöffen im
Griff haben ;-) Über Bush und Konsorten bleibt mir nur Schweigen.
Ich könnte die Liste endlos weiterführen. Wie und mit welchen Verfahren
Dinge gerecht geteilt werden, hängt von den „impliziten Logiken“ des
situativen Kontextes ab. Wer das Prinzip des „Psychodynamischen
Prozessdesigns“, ich nenne es PD², verstanden hat, kann es auf beliebige
Situationen in Familie, Unternehmen, Organisation, e.t.c. anwenden, und
spart auf lange Zeit sehr viel Nerven und Geld für Juristen, Prozesse
vorm Arbeitsgericht, Verhaltens-Coaches, Betriebs - Psychologen, die
Mobbing- und Motivations - Probleme beseitigen sollen,
Kommunikationstrainig, Motivationstraining, u.s.w. mit den Mitarbeitern
durchführen, ohne jedoch die wahren Ursachen beseitigen zu können,
welches immer in einem falschem Prozessdesign liegt.
Prämiensysteme, Entlohnungsysteme, Motivationsanreize für Teams basieren
im Wesentlichen auf o.a. Grundprinzipien, welche das „Prinzip
Agonalität“, also den archaischen Trieb zum Futterneid in uns geschickt
in Schach halten.
In gut geführten Unternehmen verstehen es die Führungspersonen, die
Prozesse so zu gestalten, daß auch knüppelharte Anordnungen,
insbesondere bei Veränderungsprozessen (Change-Management auch
irrigerweise genannt) als „gerecht“ empfunden werden, was „Vertrauen“
letztendlich in das „Urteilsvermögen“ des Vorgesetzen schafft, und somit
für Seelenruhe und Ausgeglichenheit im Team sorgt, obwohl das ganze
Unternehmen in Bewegung gekommen ist, in einen Zustand der
„Fließstabilität“ idealerweise, und dort auch hoffentlich bleibt.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Einführendes Beispiel: Zusammenarbeit fördern!
Ein Beispiel für ein sehr einfaches, aber effizientes Prämiensystem
(nicht so komplex, wie INTRABAY) stammt aus den 80er Jahren einer
Papierfabrik nähe Düren:
Diese Firma produzierte rund um die Uhr Papier, welches durch eine
Vielzahl von verschiedenen Verarbeitungsstufen durch mußte. Hin - und
wieder trat ein Defekt auf, der durch die Schlosser in Bereitschaft
behoben wurde. Zur besseren Auslastung der Maschinen wurde rund um die
Uhr produziert.
Die GF hatte ein typisches Problem, und zwar wollten die Schlosser sich
einfach nicht gegenseitig die Tricks und Kniffe bei den Maschinen
gegenseitig beibringen, wie sie möglichst schnell wieder in Gang zu
setzen wäre.
Daher wurden in Absprache mit den Schlossern und dem Betriebsrat anhand
der vorliegenden Ausfallstatistik sog. "Norm-Reparaturzeiten" für die
Maschinen festgesetzt. Wenn im Durchschnitt eines Jahres die Schlosser
schneller sind, als vorgesehen, werden für jede Minute eingesparter Zeit
bei Reparaturen und jeder Minute weniger Ausfallzeit der Maschinen 10DM
in einen Prämienfond gezahlt, der dann vor Weihnachten an alle gemeinsam
ausgeschüttet wird, zusätzlich zu dem Weihnachtsgeld.
In der folgenden Zeit passierte folgendes. Die Schlosser gaben sich die
beste Mühe in der ohnehin anstehenden Wartezeit die Maschinen präventiv
bestmöglich zu pflegen, damit sie halt nicht ausfielen, und erklärten
sich - während der Nachtschichten besonders - gegenseitig alle Tricks
und Kniffe, wie man die Dinger bei Ausfall möglichst flink wieder in
Gang bringt.
Das System funktioniert heute noch äußerst erfolgreich. Der Firma geht
es viel besser als vergleichbaren Unternehmen.
Auch ein Beispiel für erfolgreiches "Psychodynamisches Prozessdesign"!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Menschenführung durch Gedankenkeime
„Gedankenkeime“ sind eine feine Sache. Man erzählt einfach eine
Anekdote, die jedoch beim Gegenüber so dermaßen „haften“ bleibt, daß
er/sie immer wieder öfter daran denken muß.
Gute Verkäufer machen das z.B. so: Man kann auf alle 10 Gebote, wie man
zu einem „guten Verkäufer“ wird, verzichten, wenn man genügend von
Tiefenpsychologie versteht, und selber einen Bedarf nach etwas
*schafft*, es versteht den Kunden zu faszinieren, etwas völlig neues
erleben und ausprobieren zu wollen, sich in seine Gedankenwelt
hinkatapultiert, sodaß er jeden Tag darüber nachdenkt, ob der sich das
nun leisten soll, oder nicht, siehe den Audi-Chef und Quattro-Antrieb,
den tatsächlich niemand je gebraucht hat, sich aber hervorragend
verkauft und den Audi-Fahrer glauben läßt, er wäre etwas *besonderes*,
wenn er mit 250 PS und Allrad-Antrieb im Stau steht.
Jeder legt Wert darauf, als Individuum zu gelten, versucht, seine
Persönlichkeit weiter zu entwickeln, aber wenn es aber darum geht, das
tatsächlich auch zu „leben“, dann werden plötzlich alle sog.
„Individualisten“ wieder zu angepassten Opportunisten und Schoßhündchen,
die sich ängstlich aneinander orientieren, verunsichert in
„Verkaufsbücher“ (Fish) schauen, in OpenBC herumfragen, und dann das
tun, was eigentlich überhaupt nicht ihr Ding ist, nämlich sich selber
bis zur Unkenntlichkeit verbiegen.
Manchmal weiß man erst nach dem Schlafen, wie ein Problem zu lösen ist,
Träume sind Denkprozesse im Gehirn, welche nicht nur neue Kombinationen
von Bekanntem bilden, sondern auch die Denkstrukturen, also tatsächlich
die Verdrahtung in unserem Hirn verändern, die Neuronen anders
gewichten. Konstruiert man die impliziten Logiken hinter den Anekdoten
so, daß sie genau den "Ausweichgedanken" des Gegenübers entgegenwirken,
so kann man im Laufe der Zeit sog. "Ausweichlogiker" dahin bekommen, daß
sie aufhören, immer wieder Ausreden zu erfinden, warum dies oder jenes
nicht funktioniert hat ... "Hemmingway: Kann nicht kommen, Lüge kommt
später", siehe auch
https://www.openbc.com/cgi-bin/forum.fpl?op=showarticles&...
Die meisten Menschen sind Ausweichlogiker. Erst tun sie etwas dummes,
oder scheitern an einem simplen Problem, und hinterher überlegen sie
sich irgendeine dumme Ausrede, warum das wohl nicht ginge. So wirkt z.B
ein besondere „Gedankenkeim“ der möglichen Kriminalität von Jugendlichen
(diese pubertären Adrenalin-Junkies) entgegen: „Die Gefängnisse sind
voll von Leuten, die glaubten, nicht erwischt zu werden!“. Oder was für
die äußerst empathischen, selbstverliebten, einfühlsamen Menschen, die
u.a. in OpenBC „missionieren“: „Gehe in Dich, aber wundere Dich nicht,
wenn Du niemanden antriffst!“
Durch die Vermittlung von neuen Begriffen mit ihren „impliziten Logiken“
führt man beim Gegenüber neue Denkweisen ein, neue „Aspekte“, jedoch
stets nur neue Sichtweisen auf Altbekanntes.
Der Denkprozeß hangelt sich stets entlang der impliziten Logiken
bekannter Begriffe. Jedes Hinzufügen neuer Begriffe sorgt für
Endorphinauschüttung, vorausgesetzt er koppelt an vorhandenen Strukturen
an. Sich neue Wissensgebiete zu erarbeiten, fällt schwerer, als an
Bekanntes anzuknüpfen.
Menschen mit hoher Vernetzungsdichte der Begriffe einer Kategorie -
sprich Fachexperten - haben zumeist eine lange Schule der kreuzweisen
„Beleuchtung“ der Begriffe untereinander absolviert, während hingegen
das „ungebildete“ Volk nur über dünnvernetzte Begriffslandschaften
verfügt, viel empfänglicher ist, für neue „Worterfindungen“. Bis ein
Begriff im neuronalen Netzwerk Gehirn „sitzt“, sind ca. 800
Wiederholungen in verschiedenen Kontexten im Laufe der Jahre (Schule,
Uni) erforderlich.
Die Bezeichnung „semantische Falle“ (semantic trap) hat ihren Grund, wie
Bar-Hillel, 1973, 296 schrieb. Da jede Art von Denkprozeß sich
prinzipiell nur entlang der Logiken bekannter Begriffe „entlanghangeln“
kann, ist Mensch in diesen Strukturen quasi gefangen. „Wir können nicht
wissen, was wir nicht wissen!“. Fatal hierbei ist die Gefahr zyklischer
Verbindungen - „Denkfallen“ oder auch „unendlicher Regreß“ genannt.
Versteht es jemand, eine andere Person mit speziell konstruierten
Begriffen so zu „füttern“, daß sich recht schnell zyklische Verbindungen
ergeben, welche sich sukzessive ausweiten lassen (die logischen „Kreise“
wachsen), so ist dieser Mensch in dem semantischen Gebäude gefangen.
Nepper, Schlepper, Bauernfänger sind solche Menschen, welche irgendwann
verstanden haben, wie genau man Menschen „einwickelt“, sprich in dieses
fiktive, erfundene Gedankengebäude hineinschickt, und dort drin behält.
Immanuel Kant warnte bereits vor Gedankengebäuden, deren Fundament schon
nicht trägt.
Salaman&Clark haben dieses jahrtausende alte Phänomen (Bibel) als „guru
theorie“ beschrieben. Immer wieder stürzen sich Menschen auf's Neue auf
diese Modewellen, die da heißen: NLP, Zen, Assessment Center,
Psychologie, Kaizen, LEAN, CRM, u.s.w. Auch die Römer hatten schon
damals ihre Verwaltungen für ihr Riesenreich vollständig im Griff, auch
die Phönizier, Macedonier, Ägypter, Kelten, Napoleon, China, Russland,
und das völlig ohne Computer, PDA, Druckersysteme, Assessment-Center,
Persönlichkeitstests, u.s.w..
Auch ganze sog. „Wissenschaften“ stellen als „Glaubensgebäude“, welche
ausschließlich von der Anerkennung leben (man sie also tatsächlich nie
in der Menschheitsgeschichte zuvor „wirklich“ gebraucht hat) eine
„Semantische Falle“ dar:
https://www.openbc.com/cgi-bin/forum.fpl?op=showarticles&...
Die Realität ist nicht die Wirklichkeit!
Ich fand folgendes Plakat aus dem Jahre 1929 in Berlin:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/GegenDenTonfilm.pdf
„Man muß sich im Klaren sein, daß es kein schwierigeres Wagnis, keinen
zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als ...
eine neue Ordnung einzuführen; denn jeder Mensch hat all diejenigen zum
Feind, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat an denen
nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen.
Das Zögern resultiert teilweise aus der Furcht vor den Gegnern, die das
Gesetz auf ihrer Seite haben, und teilweise aus der Phantasielosigkeit
der Menschen, die erst dann von Neuerungen überzeugt sind, wenn sie
konkrete Erfahrungen damit gesammelt haben. Daher kommt es, daß die
Gegner die neue Ordnung bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaft
angreifen und die Befürworter diese zu schwach verteidigen. Deshalb
gerät der Neuerer zusammen mit den Befürwortern in Gefahr.“
Und es zeigt auch, woran viele Change-Management - Anstrengungen
scheitern, nämlich hauptsächlich an der Unfähigkeit zur Menschenführung,
z.B. durch „Gedankenkeime“, welche als eines der möglichen „Instrumente“
der Beeinflussung von Mitarbeitern in eine bestimmte Richtung einfach zu
selten genutzt wird.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
P.S.:Loading Image...
Wofür dieser
Gedankenkeim wohl sich eignen mag?
Wie „zwinge“ ich Mitarbeiter zur effizienteren Zusammenarbeit?
Wie bewegt man Mitarbeiter in Verwaltung oder öffentlichen Dienst zur
effizienteren Zusammenarbeit? Nun, die Antwort ist einfach –
„Psychodynamisches Prozessdesign“ = PD² !
Wie könnte eine gangbare Lösung aussehen? Zunächst muß man festhalten,
daß man angesichts der juristischen Lage eigentlich keine Möglichkeit
hat, hier irgendwen zu irgendwas zu zwingen, bestehende Verträge sind
unantastbar – und es besteht auch überhaupt keinen Grund, diese zu ändern!
Was in jedem Falle immer problemlos funktionieren wird, ist – die
Mitarbeiter im Team weniger arbeiten zu lassen, und dies durch zeitlich
befristete Zusatzverträge „festzuzurren“, natürlich bei voller Bezahlung!
Die Mitarbeiter *weniger* arbeiten lassen, und nicht *mehr*!
Ich denke, dagegen wird niemand, auch keine Gewerkschaft oder Juristen
etwas haben können. Ist das nicht „Klasse“?
Leistung = Arbeit/Zeiteinheit, logisch? Weniger Zeit, höhere Leistung!
Nun – für diejenigen, die mich nun für etwas „bescheuert“ halten –
„Psychodynamisches Prozessdesign“ ist etwas raffinierter. Die
Zusatzverträge lassen sich natürlich „gestalten“, sodaß sie dann erst
eine tatsächliche Wirkung auf die Psyche der Mitarbeiter entfalten. Wie
könnten wir diese so gestalten, daß wir das Ziel, daß die Mitarbeiter
effizienter zusammenarbeiten *wollen*, auch locker erreichen?
Mit der Einführung der 35 Stundenwoche haben damals ganze Heerscharen
von Arbeitgebern und der gesamte Arbeitgeberverband tief und fest
geschlafen. Warum?
Sie haben vergessen, die Verträge so zu gestalten, daß hierbei nicht nur
eine Arbeitsverdichtung für den einzelnen Arbeitnehmer entsteht, sondern
gleichzeitig dessen intrinsische Motivation gesteigert wird, ein innerer
Antrieb erwacht, die Prozesse auch tatsächlich effizienter zu gestalten,
effizienter miteinander zu arbeiten lernen zu wollen.
Holen wir das einfach mal nach:
Wir gehen wie folgt vor: Die Mitarbeiter bekommen die Aufgabe, sich zu
Teams von 2-20 Personen zusammenzufinden, und zwar sollen die Teams frei
so gewählt werden, daß die Möglichkeit besteht, innerhalb weniger Wochen
eine hohe Redundanz im Team zu erreichen, sprich – die Teammitglieder
sollten sich gegenseitig helfen bzw., das ist das noch höhere Ziel, sich
gegenseitig „ersetzen“ können, jedoch ohne die wöchentliche maximale
Arbeitszeit zu überschreiten, und das auch bei Urlaub und Krankheit.
Sobald die Mitarbeiter sich in Teams zusammengefunden haben, werden sog.
„Teamverträge“ mit dem Arbeitgeber abgeschlossen, welche zeitlich auf
4-8 Monate begrenzt sind. Hierin wird festgehalten, daß im 1. Monat eine
Stunde weniger, im 2. Monat 2 Stunden, im 3. Monat 3 Stunden weniger pro
Tag gearbeitet wird, und zwar gilt das für alle im Team gleichermaßen.
Zusatzbedingung – es darf keine Arbeit liegenbleiben, und – jede Stunde,
die das Team oder ein einzelner mehr arbeitet, wird vom Lohn
*abgezogen*. Nach Hause gehen dürfen alle im Team nur dann, wenn die
tägliche Arbeit für alle vollständig erledigt ist. Damit entsteht
überhaupt erst der „gefühlte“ Zwang zum gemeinsamen Arbeiten, und der
Wunsch zur Kommunikation über effizientere Arbeitsmethoden. D.h. wenn
nicht alle im Team an einem Strang ziehen, und wenn auch nur einer nicht
rechtzeitig fertig ist, so zahlen alle Strafe. Überstunden werden ja vom
Lohn abgezogen.
Durch die langsam gesteigerte Arbeitszeitbegrenzung wird sichergestellt,
daß das Team die Zeit und Möglichkeit bekommt, die Arbeit effizienter
miteinander zu organisieren, und die Prozessketten zu straffen. Ein
kurzes Meeting jeden Tag oder alle 2 Tage mit einem kurzen schriftlichen
oder mündlichen Bericht an den Vorgesetzten stellt sicher, daß auch
tatsächlich keine Arbeit liegenbleibt. Notfalls erfolgt eine Kontrolle
durch ein anderes Team. Wie dies vertraglich ausgestaltet werden kann,
darauf möchte ich hier nicht eingehen.
Zusatzbedingung noch: Ein Kaizen – Experte steht jedem Team mehrere
Stunden zur Verfügung, zur Schulung in Prozessoptimierung zwecks
Veränderung der Denkstrukturen und zur Beantwortung von Fragen.
Dieser so gestaltete Zusatzvertrag hat es, aus psychodynamischer
Hinsicht gesehen, in sich. Es werden eine ganze Reihe von
Hintergrundprozessen im Hirnstübchen der Mitarbeiter losgetreten.
Anfangs haben die Teammitglieder noch Zeit, sich so zu organisieren, daß
sie sich gegenseitig bei der Erledigung ihrer Arbeit helfen können. Sie
beginnen also - intrinsisch motiviert – also aus eigenem Antrieb –
(siehe Beispiel mit dem nichtzahlenden Mieter, der freiwillig kündigt,
und auszieht) zu kommunizieren, sich gegenseitig ihren Job zu erklären,
mit dem Ziel, sich gegenseitig aushelfen und baldigst auch vertreten zu
können.
Die Aussicht, daß im nächsten Monat täglich noch eine Stunde täglich
weniger zur Verfügung steht, verändert langsam die Denkstrukturen in den
Hirnen. Sie beginnen zu überlegen, wie man die Arbeit noch effizienter
gestalten könnte, und fragen nach dem Kaizen-Experten, wollen freiwillig
gerne dazulernen.
Im 3. Monat dann zeigt sich, ob die Denkstrukturen sich tatsächlich
verändert haben, und erfahrungsgemäß hat sich die Effizienz enorm
gesteigert.
Damit hat man dann eigentlich alles in wenigen Monaten erreicht, was man
erreichen wollte. Die Mitarbeiter haben freiwillig und mit Freude ihre
Lektionen gelernt, die Abteilungen sind viel effizienter,
Urlaubsvertretungen sind kein Problem mehr, keine Arbeit bleibt mehr
liegen, und die Teams sind darauf vorbereitet, viel mehr Leisten zu
können. Und da sich die Denkstrukturen dahingehend verändert haben, daß
von nun an immer weiter nach „Optimierungsmöglichkeiten“ gesucht wird,
halt der KVP (Kontinuierlicher Veränderungs Prozess) auch weiter an.
Überstunden in Spitzenzeiten werden gänzlich überflüssig.
Es wird fleißig kommuniziert, die Arbeitszufriedenheit nimmt
erfahrungsgemäß enorm zu! Auch die Themenauswahl verändert sich in
Richtung „Kaizen“, KVP, u.s.w.
Ein Problem bleibt noch. Es dürfte jedem Verwaltungsangestellten klar
sein, daß sie sich dadurch teilweise „überflüssig“ machen, also
genaugenommen gegen ihre eigenen Interessen handeln.
Nun – das Problem ist einfach zu lösen. Die „überflüssigen“ Mitarbeiter
werden als „Kaizen“ - Experten in anderen Abteilungen oder Verwaltungen
eingesetzt, wo sie ihre umfangreichen, praktischen Erfahrungen mit
Prozessoptimierung und „Psychodynamischem Prozessdesign“ weitergeben
können, mal was anderes, als lebenslang in Verwaltung zu versauern. Die
wirklich guten Prozessoptimierungs – Experten finden mit Kußhand
jederzeit einen Job in der freien Industrie.
Die Kosten der gesamten „Restrukturierung“ einer ganzen
Verwaltungs-Einheit sind mit PD² denkbar gering. Korrektes,
„Psychodynamisches Prozessdesign“ spart Geld, und kostet nichts. Ein
Unternehmensberater, der nach Geld für die Optimierung von
Unternehmensprozessen fragt, hat sein Handwerk nicht verstanden!
Hinweis: Obiges Beispiel ist nur eine „grobe Beschreibung“ der minimal
notwenigen Prozesse. Typisch für PD² ist, daß situativ weitere Prozesse
„vorgeschaltet“, „parallelgeschaltet“ oder „nachgeschaltet“ werden
müssen, um das gewünschte zu erreichen.
Mehr zu den Denkweisen der Prozessoptimierung siehe:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KaizenI.pdf
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Annotationen:
Als ich dieses bereits bewährte Konzept in http://www.OpenBC.de
vorstellte, kamen unter Consultants viele Bedenken auf, eigentlich
typische Fragen, die nur eines zeigen, wie groß der Bedarf in
Deutschland ist, geistige Grenzen zu „sprengen“: Ich hebe einfach wilde
Behauptungen auf, entlarve Theorien als "reine Setzungen"! Z.B. die
Behauptung von Gegensätzen. Dieses Inszenierungen von Schaukämpfen
Gewerkschaft – Arbeitgeber sind reines Polittheater, die Welt halt
„spannend“ machen, die den Beteiligten ihre Existenz sichern, darunter
Gewerkschaftsbosse, u.s.w.:
Die Behauptung von Gegensätzen dient dazu, uns darauf festzulegen,
entweder das eine oder das andere zu sein. Weiß oder Schwarz, Mann oder
Frau, eindeutig männlich oder bzw. weiblich oder „gestört“,
heterosexuell oder homosexuell, nicht behindert oder behindert ... sind
Einteilungen, die die asymetrische Machtverhältnisse verkörpern, da
jeweils eine Kategorie des Gegesatzpaars die andere dominiert.“ (Jaques
Derrida).
„Kommunismus wäre ohne Kapitalismus undenkbar“. Hier besteht begründeter
Verdacht, daß hier die Behauptung von Gegesätzen eine reine Erfindung
ist, also nur „Gedankending“. Die „Abschaffung“ von Geld wäre die
einzige Maßnahme gegen Kapitalismus, jedoch auch von Kommunisten
offensichtlich nicht gewünscht ;-)
Arbeitsplatz „verzocken“. Wer gewinnt und wer verliert, entscheidet das
Spiel: Nun die Frage: Wie definiert man das Spiel?
Über „Engagement“, „Leistungsbereitschaft“, „Kompetenz“? Wieder neue
Theorien und „psychologische Messverfahren“, aufgeblähtes Controlling?
Wohl kaum. Sowas lenkt die Aufmerksamkeit nur auf die üblichen
Zankereien, weg von der eigentlich so einfachen Lösung, so wie hier:
"Rasen betreten verboten!" - lenkt die Aufmerksamkeit erst auf den
Rasen, von dem man ja eigentlich ablenken will!
Wie also sagt man es besser? "Bitte auf dem wunderschönen Gehweg gehen!"
oder "Ist das nicht ein toller Gehweg?" - allein diese "Frage"
beschäftigt den Fußgänger schon so, daß er überhaupt nicht darauf kommt,
den Rasen zu betreten!
Am spielsüchtigsten werden Menschen, wenn es um ihre Zukunft geht.
Definiere ein Prozess, der zukunftsweisend ist, und wo jeder gerne daran
teilnehmen will, weil jeder denkt, er könne besser werden, als sein
Kollege, und dabei nur gewinnen.
Viele Menschen "zocken", ob nun Lotto/Toto, in der Spielhölle, bei EBAY
oder halt am Arbeitsplatz. Warum sollte ein Arbeitsplatz nicht
gleichzeitig eine Spielhölle oder "Lotto-Unternehmen" mit erhöhten
Gewinnchancen, wo man die Gewinnwahscheinlichkeit durch eigenes Handeln
norm steigern kann, sein können?
„Man muß aus seinem Unternehmen den aufregensten Ort der Welt machen!“
Jack Welch
ja zum Fußballspiel, weil es dort aufregend (und auch gefährlich) ist,
und was passiert!
Arbeitsplatz langweilen.
Alles Wortschubser. Das Volk zieht es dorthin, wo Action ist, wo es Brot
und Spiele gibt!
Garnicht. Man „inszeniert“ Kraft seiner „Macht zur Gestaltung“ als
Vorgesetzter einfach „panem et circensis“
Wenn draußen auf der Straße vor der Verwaltung ein Unfall passiert, hört
doch auch alles auf zu arbeiten und guckt zu, Verträge über
Arbeitszeiten und Leistungsvereinbarungen interessieren da ja auch
keinen mehr, oder? Man muß die Aufmerksamkeit halt nur "umlenken",
"kanalisieren"! 16.000 Menschen sind morgends hier in OpenBC
"eingeloggt", was für ein wirtschaftlicher Schaden für Arbeitgeber,
nicht? Was folgt daraus?
Es sind zusätzliche Verträge, die die "alten Verträge" überhaupt nicht
tangieren. Lotto hat doch auch nix mit Gewerkschaften zu tun,
juristisch. Es steht mir doch als Initiator und „psychodynamischer
Prozessdesigner“ frei, mit meinen Mitarbeitern zu zocken um Dinge, die
im Arbeitsplatz z.B. stattfinden?
„Unternehmer“ sein bedeutet, was zu "unternehmen", und nicht, sich mit
„Juristereien“ herumzuschlagen, oder?
Das, was die Juristen der Gewerkschaften immer wollen, ist, alles
miteinander juristisch zu verknüpfen, damit es möglichst kompliziert
wird, und viel Arbeit entsteht. Genaugenommen ist hier eine
Suggestivwirkung entstanden, sodaß Arbeitgeber und Arbeitgebervertreter
im Arbeitgeberverband auch nun "glauben" es müsse alles miteinander
verkoppelt sein. Diese Behauptung ist eine reine Setzung, willkürlich.
Ich kann mit jedem Mitarbeiter doch einen Vertrag machen, daß ich ihm
jedesmal, wenn er pünktlich ist, 1€ zahle, und wenn er nicht pünklich
ist, er mir 5€ zahlen muß?
Wenn ich ihn geschickt „bei seiner Ehre“ packe, leicht provokant die
Anschuldigung „übertreibe“, also ihm „Unrecht tue“, wird der mir den
Vertrag unterschreiben, bevor er kapiert hat, was passiert ist:
V:Sie sind immer unpünktlich!
M:Bin ich nicht!
V:Sind Sie!
M:Bin ich nicht, außerdem müssen Sie mir das beweisen!
V:Ok, wenn sie immer pünktlich sind, machen wir doch eine Wette: Sie
zahlen mir 5€, wenn Sie zu spät kommen, ich zahle Ihnen 1€ jedesmal,
wenn sie pünktlich kommen. Und wenn nehmen wir als Schiedsrichter? Den
Wärter am Werkstor?
M:Einverstanden!
V:Unterschreibe!
Damit bin ich dann fertig. Und auch als Vorgesetzter im großen
Unternehmen kann ich das mit der Lohnbuchhaltung absprechen, daß die
Geld dann gegen Quitting bar auszahlen.
Menschenführung durch „Psychodynamisches Prozessdesign“ ist eigentlich
Kinderkram. Man muß es jedoch „trainieren“, damit sich die eigenen
Denkstruturen verändern, erst danach ist man in der Lage, sich solche
Dinger aus den Fingern zu saugen, in beliebigen Situationen. Komplexere
Beispiele, wie INTRABAY benötigen jedoch viel mehr „Planungsvorlauf“,
höchstens jedoch ein paar Stunden, um die „impliziten Logiken“ des
situativen Kontextes zu verstehen.
Dieses Prinzip der Überredungskunst oder „Trick“ nennt sich übrigens
„Para-Reaktion“. „Unmöglich ist eine Einstellung, kein Fakt!“
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Nichtzahlende Mieter schnell loswerden
Stellen Sie sich vor, Sie sind Vermieter, besitzen ein 8-Familienhaus, 5
der Mieter sind Sozialhilfeempfänger und Alkoholiker. Normalerweise kein
Problem, arme, aber nette Leute. Die Stadtverwaltung jedoch hat die
Zahlungsweise aufgrund eines Grundsatzurteiles umgestellt, sodaß die
Miete nicht mehr auf das Konto des Vermieters, sondern des Mieters
direkt gezahlt werden muß. Die 5 Mieter, teilweise alkoholkrank,
teilweise drogensüchtig, alle lieb und nett, zahlen bloß Ihre Miete
nicht, sie versaufen und verkiffen sie.
Sie selber kommen mit Ihren Raten bei der Bank in enormen Verzug. Sie
nutzen das veränderte Kündigungsrecht, und kündigen fristlos diesen
Mietern. Der Kündigung wird widersprochen, der Gerichtstermin ist
angesichts überlasteter Gerichte in 5 Monaten. Solange haben Sie
Mietausfälle, und die Bank macht Druck. Die Räumungsklage ist
erfolgreich, die bekommen vor Gericht „Recht“. Nun - „Recht“ haben und
„Recht“ bekommen sind zunächst zweierlei Dinge, aber nun gut. Der
Räumungstermin wird angesetzt. Dem wird wegen „psychischer Krankheit“
und Unzumutbarkeit widersprochen. Verschiedene Räumungstermine werden
angesetzt, die aber alle wegen "Krankheit" nicht vollzogen werden können.
Inzwischen sind 2 Jahre vergangen, 5 ihrer 8 Mieter zahlen inzwischen
nicht, sie stehen bei Ihrer Bank mit 40.000€ (Gerichts/Anwaltkosten) in
der Kreide. Ihr Mehrfamilienhaus wird versteigert, natürlich mit hohen
Verlusten angesichts der stark fallenden Preise (1/3 der (jetzigen)
Bevölkerung stirbt in den nächsten 10-15 Jahren), und Ihre
Altersversorgung ist in den Sand gesetzt. Sie haben sogar noch Schulden,
die Sie abarbeiten dürfen. Dies ist z.B. ein aktueller Fall aus meiner
Nachbarschaft.
Wie löst man das Problem der „Entmietung“ viel eleganter mit
„Psychodynamischem Prozessdesign“ = PD² ohne Anwälte und ohne Gerichte,
und zwar ohne oder nur mit sehr geringen Kosten?
Hier nun die Lösung:
Derrida lehrt mit seinem Prinzip der „Dekonstruktion“, daß man nämlich
die impliziten Logiken der Situation, der Denkweisen der Beteiligten
sauber voneinander trennen muß. Siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
Damit sich ein (Ex-)Mieter so verhält, wie gewünscht, muß man zunächst
alle relevanten, impliziten Logiken seiner Denkstrukturen kennen und
beachten, bevor man ihn dahin führen kann, wo man ihn haben will.
Erstes Gesetz: Ein Mensch, der in die Ecke gedrängt wird, beißt. Sobald
ein Mieter nicht mehr zahlen kann, ist er in emotionaler Not (die
meisten zumindest), hat also noch viel mehr Probleme. Bei Verstärkung
des Druckes reagiert Mensch unkalkulierbar. Gips in Abwasserrohen kostet
ein Vermögen. Daher gilt als Hauptregel: Kein Druck machen, bis er
tatsächlich raus ist, und die Schlösser ausgetauscht sind.
Ein Sozialhilfeempfänger kennt sich im Gesetz hervorragend aus, kennt
alle Tricks und Kniffe und rechnet eigentlich immer damit, daß Vermieter
sich auch strikt an Gesetz und Ordnung hält. Die meisten Vermieter sind
solide Kaufleute, die jedoch in diesen starren, Schemata denken, und
gerne an Gesetz und Ordnung und Recht glauben, weswegen sie auch meist
völlig hilflos sind, wenn sich jemand nicht an diese Ordnung hält, und
direkt nach dem Anwalt schreien, der natürlich gerne hilft, und
Vermieter das Geld mit beiden Händen aus der Tasche zieht.
Der Mieter weiß genau, wie man Räumungsklagen notfalls mehrere Jahre
verzögern kann, durch Vortäuschung einer Krankheit (Ärzte und
Psychologen bieten da gerne ihre Dienstleistungen mit Alibi-Attesten an)
Die Idee mit dem Rechtsanwalt ist immer toll, die verdienen sich in
Deutschland doof. Sie versprechen dem gutgläubigen Vermieter Hilfe in
der Not, und hinterher bleibt dieser nämlich neben dem Mietausfall auch
noch auf Anwalts-und Gerichtskosten sitzen. Man schmeißt hier dem
schlechten (eh verlorenen) Geld noch gutes Geld hinterher, und die
Situation ist immer noch dieselbe.
Was schließt man also daraus? Man muß seine eigenen Denkstrukturen
verändern. Als Vermieter neigt man stets dazu, den Mieter als Feind zu
betrachten, und ihm die Hölle heiß machen zu wollen, angesichts der
Unverschämtheit, die Miete nicht zu bezahlen. In diesen Denkstrukturen,
dem „Feindbild“, welches seinen Ursprung in der christlichen Erziehung
hat, im Glauben an „gut“ und „böse“, Himmel/Hölle, Freund/Feind,
schwarz/weiß ist man gefangen, und kann sich nicht daraus lösen, um
tatsächlich die für alle Beteiligten „optimale“ Lösung zu finden. Jaques
Derrida drückte es einmal so aus:
„Die Behauptung von Gegensätzen dient dazu, uns darauf festzulegen,
entweder das eine oder das andere zu sein. Weiß oder Schwarz, Mann oder
Frau, eindeutig männlich oder bzw. weiblich oder „gestört“,
heterosexuell oder homosexuell, nicht behindert oder behindert ... sind
Einteilungen die asymetrische Machtverhältnisse verkörpern, da jeweils
eine Kategorie des Gegensatzpaars die andere dominiert.“
„Verschiebung der Logik“ vor den Hintergrund anderer Kontexte ist damit
so nicht zulässig, sodaß Mensch im Denken festgelegt, begrenzt ist.
Soll uns sagen: Die Strategie völlig ändern, weg von dem
„Konfrontationskurs“. Man betrachtet den Mieter dann mal nicht als
Widersacher in einem Interessenskonflikt, sondern man versucht einmal,
nur noch das Ziel zu sehen, nämlich was man alles tun muß, damit dieser
freiwillig und mit Freuden auszieht. Hierbei könnte man ja gleich noch
das Clichée vom „reichen Vermieter“ bestätigen ;-)
Also nochmal von vorne:
Das erste, was man ihm erklärt ist, daß man ihn zwar persönlich mag,
jedoch nicht gedenkt, ihn weiter dort wohnen zu lassen. Egal, wie. Und
er darf sich es aussuchen, ob man eine Etage höher über seinem Bett mit
der Hilti ein Loch bohrt (in seine Wohnung einbrechen wäre ja strafbar,
aber der Mieter drüber, der läßt einen sicherlich handwerkliche Arbeiten
erledigen, die auch „schiefgehen“ können ..., erklärt man ihm, daß man
sich ja beim Anwalt „informiert“ hat) und hierdurch dann einen
Pulverlöscher entleert, mitsamt Tränengas und Juckpulver, die Wohnung
also auch ohne sie betreten zu müssen, unbewohnbar zu machen, oder ob er
sich die Alternative anhören mag.
Der Hintergrund dieser für ihn sehr bedrohlichen Ankündigung ist:
Gedankliche Auswege, daß er sich irgendwie hinter dem Gesetz verschanzen
könnte (Vermieter nicht hineinlassen, Räumungsklage verzögern) zuzumachen.
Sozialhilfeempfänger und Menschen, die lange ohne Geld gelebt haben,
sind „emotional weiche Ausweich-Logiker!“ „Kann nicht kommen, Lüge kommt
später!“ Erst tun sie etwas dummes, und dann überlegen sie sich eine
Ausrede, warum sie gerade das so tun mußten, Verantwortungsbewußtsein
ist nicht.
Das bedeutet, daß sie immer nur gedanklich den für sie angenehmsten
Gedankenpfad durchdenken wollen. Und der für ihn scheinbar angenehmsten
(verschanzen, aussitzen) wird damit unkalkulierbar, also emotional
unangenehm, er wird diesen Gedankenpfad dann nicht weiter verfolgen, es
hat aber noch einen weiteren Hintergrund, dazu später)
Die Alternative kommt dann auf eine sehr freundliche, emotional
liebevolle Art:
„Ich weiß, daß Du ein netter Mensch bist, und gerne die Miete zahlen
würdest, aber Mist gebaut hast. Paß auf, ich schlage Dir folgendes vor.
Wir beide (Betonung auf „wir“) suchen für Dich eine neue Wohnung.
(Mieter staunt) Ich will, daß Du dir eine neue Wohnung suchst, und ich
werde Dir helfen. Das mit dem Rechtsanwalt und den Gerichten habe ich
mir überlegt, das lassen wir, wir wollen ja Freunde bleiben. Und nun hör
zu. Ich zahle Dir 2000€ bar auf die Hand, wenn Du ausgezogen bist, die
Wohnung in sauberem Zustand, einwandfrei und Du mir die Schlüssel
übergeben hast. Umzug – also den Wagen stelle ich Dir, Freunde zum
Schleppen haste ja, oder? (Übrigens dürfen dabei Zeugen auch anwesend
sein, man kann ihm das sogar schriftlich geben, daß man ihm die 2000€
gibt, wenn er in max. 2 Monaten raus ist, danach gibt’s nix mehr!). Und
dann haben wir keinen Zank mehr, ich kann mir das Loch mit der Hilti
ersparen, und wir bleiben gute Freunde, einverstanden?“
Der säumige Mieter glaubt es kaum, soviel Liebe und Verständnis hat ihm
noch nie jemand entgegengebracht, gerade in der kritischen Phase, und er
träumt noch von einem anschließenden Urlaub auf Vermieters Kosten. Und
so großzügig. Die „Alternative“ gefällt ihm. Aber wer will heutzutage
noch einen Harz IV- Empfänger, fragt er zu Recht?
„Ich mache Dir einen Vorschlag: Du bekommst mein Auto, meine Armbanduhr
und schicke Schuhe, um die Wohnungen zu besichtigen und beim Vermieter
Eindruck zu machen, kannst auch die Woche damit herumfahren. Wenn der
anruft - von mir bekommt der über Dich nur Bestes zu hören, bist ja auch
ein netter Kerle. Was Flottes zum Anziehen brauchst Du auch, ich
organisiere Dir einen feinen Anzug. Und von mir bekommst Du dann auch
Kontoauszüge, die Du auf Nachfrage notfalls auch zeigen kannst. Sagst,
Du wärest Selbstständig, Kontostand überzeugt immer. Und sieh zu, daß Du
einen perfekten Eindruck machst, und die Wohnung dann auch wirklich
bekommst, die Alternative mit der Hilti kennst Du ja“ (mit einem
ironischen Grinsen auf den Lippen)
Das was der zweite Trick. Er darf also mal auf „vornehm“ spielen für ein
paar Tage, mit einem schicken Auto herumfahren, und was hermachen.
Taschengeld bekommst Du auch, 100€. Dieser Gedankenpfad gefällt ihm
ausgezeichnet, den anderen – daran mag er inzwischen überhaupt nicht
mehr denken, völlig ausgeschlossen.
Der Mieter meint zwar, falsch gehört zu haben, aber man bekräftigt dann
nochmal seine gute Absicht. (Er ist noch mißtrauisch)
„Weist Du, ich kann Dich mir als Mieter auch nicht lange leisten, daher
ist es doch logisch, daß ich alles für Dich tue, damit Du schnellstens
eine andere Wohnung bekommst, oder nicht? Klingt für ihn völlig
einleuchtend. Er schlägt ein.
Und das Geld ... ich habe jahrelang an Dir verdient, ich habe was
gespart, und ich denke, daß wenn Du die 2000 hast, Du damit äußerst
großzügig bedient bist. Mieter nickt zustimmend (das Vorurteil des
reichen Vermieters wird auch bestätigt), man hat ihn auf die „Ja“ -
Schiene geführt, die Fronten sind geklärt, der freut sich ein Loch in
den Bauch.
Und die nächsten Tage laufen dann genau so ab, wie geplant. Der findet
sogar eine neue, freie Wohnung, hat den neuen Vertrag unterschieben, die
vorzeitige Kündigung ist auch beidseitig unterschrieben, die Armanduhr,
Klamotten, Schuhe wieder entgegengenommen, er zieht friedlich mit seinen
Freunden und dem gestellten Transporter um, das eigene Auto ist wieder
in der Garage, alles in Butter.
Er übergibt die Schlüssel, die Bude ist sauber, man nimmt den
Transporter entgegen, man tauscht sofort die Schlösser aus und
verspricht, nachdem man den Transporter zur Leihfirma zurückgebracht
hat, in seine Wohnung nachzukommen, was man selbstverständlich auch
hält. Versprochen ist versprochen.
Dort geht es dann zur Sache. Man hat ihm ja 2000€ versprochen. Nun
erklärt man ihm, daß ihm die 2000€ ja tatsächlich auch zustehen (man
steht zu seinem Wort), aber man nicht gedenkt, ihm das Geld in bar zu
geben, sondern mit seinen Mietschulden, Aufwendungen, z.B. Transporter,
anwaltliche Beratung, ... damit zu verrechnen. (Die Summe wäre dann wohl
dann genau 1900€) Man zeigt ihm den Paragraphen im BGB, wonach man
Schulden gegeneinander verrechnen darf. Unter Männern Ehrensache.
Man gibt ihm dann, weil man ihn ja mag, und man selber ja ein ehrlicher
Geschäftsmann ist, sich und seinen eigenen „Prinzipien“ ja auch „treu“
bleiben will, noch die fehlenden 100€ in bar (um nochmals seinen Sinn
für „Gerechtigkeit“ zu symbolisieren, impliziter Appell an ihn, auch
fair zu bleiben), und zum „Erhalt der Freundschaft“ symbolisch dazu noch
eine Kiste Bier, damit er seinen Frust begießen und sich wieder
beruhigen kann. Dann verläßt man elegant und mit freundlichen Worten und
Lächeln auf den Lippen die Wohnung.
Fassen wir zusammen. Die Mietausfälle sind eh nicht wieder
hereinzuholen, wo nix ist, kann man nix holen. Abschreiben. Zusätzliche
Kosten effektiv: Sprit, Reinigung des Anzuges, Leihauto für einen Tag,
100€. Ich denke, billiger geht es nicht. Keine Kosten für Anwalt und
Gerichte. Und das Problem des neuen Vermieters kann einem sch*egal sein.
In den nächsten Tagen hat er dann noch Zeit, sich wieder zu beruhigen,
und darüber nachzudenken, was eigentlich genau passiert ist, so richtig
böse wird er sicherlich nicht sein, weil – man hat ja wirklich alle
Zusagen auch genauestens eingehalten. Zähneknirschend muß er sich selber
gegenüber zugeben, daß der Vermieter sehr clever war.... mit
irgendwelchen Rache - Aktionen ist daher nicht zu rechen, er hat ja eine
neue Wohnung und überlegt sich sicherlich, ob er nochmals seine Miete
versaufen will. Der Streß jedenfalls ist weg, die Schulden ihm ja sogar
erlassen, er hat auch nun noch sogar eine neue Chance erhalten,
denselben Fehler nicht noch einmal zu machen.
Insbesondere Sozialhilfeempfänger (Langzeitarbeitslose) sind sehr
empathisch geworden, durch die viele Zeit, die sie haben, emotional in
sich „hineinzuhorchen“, sehr sensibel, und zu „rein emotional denkenden“
Menschen geworden, deren gedankliche Logik nur durch Emotionen im Grunde
bestimmt wird. Hierdurch wird die „Wiedereingliederung“ z.B. erschwert,
weil sie gerne „emotional“ geführt werden wollen, welcher Chef oder
Meister versteht sich schon in „psychodynamischem Prozessdesign“?
Wirklich konsequent logisch denken, hart sich selber gegenüber, also
auch mal „äußerst unangenehme Gedankenpfade“ durchdenken, können diese
Menschen nicht mehr. Daher kann man sie so wunderbar leicht steuern,
indem man die Auswahl deren Gedankenpfade mal mit positiven Emotionen,
mal mit negativen „besetzt“ und somit genau weiß, wie sie reagieren werden.
Das ist Menschenführung durch „Psychodynamisches Prozessdesign“. Man
„schafft“ eine Situation in der Wirklichkeit, die genau passend auf
deren Denkstrukturen (der subjektiven „Realität“ des „Opfers“)
abgestimmt sind.
Wenn man diese Denkstrukturen „drauf“ hat, kann man eigentlich jeden
Menschen beliebig führen, dorthin, wohin man ihn haben will, und zwar
auf die sanfte Tour, ohne daß er etwas bemerkt, oder ohne daß dieser
Mensch irgendwie in innere Konflikte o.ä. kommt, also völlig in
Übereinstimmung mit seinen Denkmustern, seinen angewohnten
Denkstrukturen, wohlgemerkt, siehe das Beispiel mit der Verkäuferin, die
einfach Geld aus der Kasse herausgibt.
Ich möchte nochmals betonen, daß ich hier nicht den Menschen gegen
seinen Willen manipuliere, sondern diese ganze Aktion mit seinem
völligen Einverständnis abgelaufen ist, in völliger „Harmonie“, bis
natürlich zuletzt ;-(
Im Grunde sind alle Psycho-Heinis, Hirnverbieger, Trainer, Coaches,
Management – Trainer, angebliche Führungs-Experten, Stresstrainer,
Buddhisten, ... u.s.w. sehr empathisch und äußerst leicht zu
manipulieren. Das wissen sie, und das ist genau der Grund, warum sie
überall ausziehen, z.B. sich zuhauf in http://www.OpenBC.de
herumlungern, um zu missionieren, die Welt einfach nur wunderschön
werden zu lassen..... es sei ihnen gegönnt.
Ernsthafte Gegner sind sie nicht wirklich, wozu also sich mit solchen
Leuten also noch vor Gericht anlegen, wenn sie doch brav das machen, was
man will? ;-) ...
Und nun eine zusätzliche Übungsaufgabe. Was muß ich tun, damit ich den
Mietausfall (neuer PD²-Prozeß zwischen Rechtsanwalt, den man angesichts
der Anwaltsschwemme überredet, mit einem zu teilen, dem Mieter, der eh
Prozesskostenbeihilfe bekommt) vollständig ersetzt bekomme? Auch wieder
ein PD² Rätsel, welches ich jedoch hier nicht auflöse! Viel Spaß dabei!
Ich hoffe, ich konnte nun auch aufzeigen, daß man damit auch wirklich
„legale“, sinnvolle Dinge anstellen kann, nicht so, wie hier:
https://www.openbc.com/cgi-bin/forum.fpl?op=showarticles&id=1682143
Erwarten Sie nun bitte nicht, daß sich Ihre „Denkstrukturen“ sofort
anpassen, und sie diese Technik der Menschenführung durch PD² schnell
beherrschen lernen, alles braucht seine Zeit.
Diese Beispiele hier sind langsam wachsende Gedankenkeime, die jedoch
ihre Wirkung tun. Für junge Menschen unter 30 sind sie sogar eher
gefährlich, weil diese noch kein festes Wertegerüst haben, und schnell
dazu neigen, die Welt damit aus den Angeln heben zu wollen, siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/JugendvonHeute.pdf
Diesen jungen Menschen, die dies hier dennoch lesen, sei gesagt: „Die
Gefängnisse sind voll von Leuten, die glaubten nicht erwischt zu
werden!“. Man kann viel mehr Geld damit völlig „legal“ und streßfrei in
Führungsetagen verdienen, vorausgesetzt, man beherrscht dazu auch noch
fachliche Dinge aus dem FF.
Für die sog. Wissenschaftler unter Ihnen: Ich habe natürlich einen
theoretischen Unterbau für PD², auch mit vielen netten Begriffen aus der
Psychologie dabei, ja, und ich habe es mit Psychologen komplett
durchgekaut, mit Philosophen ebenso, und ja, die Theorie ist in
Übereinstimmung mit modernster Hirnforschung. Mir persönlich genügt es
völlig, daß bisher jedes „Experiment“ der Menschenführung, auch
komplexe, gruppendynamische, perfekt wie vorhergesehen verlaufen sind.
Ich mußte jedoch bei meinen „Kursen“ feststellen, daß es ein inneres
Paradox ist, wenn man vermitteln will, daß Mensch flexibel in seinen
Denkstrukturen werden kann, andererseits wieder denselben Fehler zu
begehen, von einer neuen Theorie mit ihren impliziten Logiken gefangen
zu sein, siehe auch „Semantische Falle Psychologie“:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SemantischeFallePsychologie.pdf .
Ich halte es daher lieber wie der berühmte Philosoph Derrida mit seiner
„Dekonstruktion“. Er hat es einfach als „Praxis“ bezeichnet, man muß es
einfach tun, je nachdem, wie die Situation es erfordert, und – man muß
es zuvor „trainiert“, die „Hemmung“ vor der Anwendung dieser „Praxis“
verloren haben. Siehe auch
http://www.little-idiot.de/teambuilding/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
Wünsche nun viel Spaß damit!
Guido Stepken
INTRABAY -Arbeit in Unternehmen versteigern!
Angesichts der in vielen Unternehmen immer noch weit verbreiteten
Denkweisen, die da wären: Abteilungsdenken, Zuständigkeitsdenken,
Imagedenken, Kompetenzdenken, u.s.w., wo (gemessen) 30-40%
üblicherweise, in seltenen Ausnahmen auch mal bis zu 60% der
Arbeitskraft für Kontroll - und Verwaltung der Arbeitskapazitäten, die
Koordination, für Besprechungen, Kaffeekränzchen, Projektgruppen, u.s.w.
*verschwendet* wird, ist es mir ein Vergnügen, ein etwas anderes, völlig
kostenloses und viel effizienteres System vorzustellen.
Geplant war die Einführung von Workflow - Software der Spitzenklasse
(ARIS von IDS-Scheer), um die Arbeit in Teams zu koordinieren. Deren
Customizing ist recht teuer, und ich hatte auch das Vergnügen, in einer
großen Versicherung zu beobachten, wie die Mitarbeiter das System
eigentlich überhaupt nicht nutzten, daran vorbei arbeiteten, trotz
Arbeitsanweisung.
Meine Idee - Die Einführung eines Trouble-Ticket-Systems, eine Art TODO
- Queue, aus welcher sich die Mitarbeiter die Arbeiten suchen, die
erledigt werden müssen, und für welche sie sich zuständig fühlen, oder
wo sie meinen, diese könnten sie übernehmen.
Problem dabei: Es mußte ein Anreiz geschaffen werden, daß die
Mitarbeiter sich freiwillig um Arbeit im Unternehmen bemühen, also
überall herumlaufen, und sich Arbeit selber suchen, Ihre Kollegen nach
dem Motto fragen: „Hast Du Arbeit für mich?“
Das kostenlose Trouble-Ticket-System war schnell gefunden:
http://otrs.org/demo/
Egal, ob nun telefonische Anfragen, Arbeitsaufträge durch Kunden, oder
interne Unteraufgaben, alles wird dort eingegeben, sog. Tickets
aufgemacht. Die Mitarbeiter lesen also ständig mit, und "greifen" sich
dann die Arbeiten, die sie beherrschen. Verschiedenste Queues sorgen
also dafür, daß die zuständigen Abteilungen auch benachrichtigt werden
(Versand, Einkauf, ...).
Das System erinnert insgesamt in seiner Funktionalität dem von IDS nur -
es ist kostenlos.
Problem hierbei war nun, daß die Mitarbeiter erst einmal dazu gebracht
werden mußten, das System zu benutzen. Ein finanzieller Anreiz je
erledigter Aufgabe sollten genügen. Wer also fleißig ist, viele Probleme
löst, sollte mit einer Zusatzprämie auf den normalen Lohn belohnt
werden. Es zeigte sich schnell, daß hier Tickets für erledigte
Pseudo-Arbeiten auftauchten.
Und so verfielen wir auf eine leicht veränderte Variante von OTRS (die
Software ist ja OpenSource), nämlich die:
Niemand kann das von ihm geöffnete Ticket auch eigenständig schließen,
sondern jemand anderes aus seiner Abteilung mit der Kompetenz die
geleistete Arbeit fachlich auch korrekt beurteilen zu können, dürfte von
nun an das Ticket nur schließen. Dieser wurde per Zufall ausgewählt,
damit sich keine zweie immer Pseudo-Tickets gegenseitig schließen
können, und der Etat an Prämien wurde je Abteilung „gedeckelt“, also
unter allen einer Abteilung aufgeteilt, entsprechend der Zahl der
bearbeiteten Tickets.
Dies hatte zudem noch den Vorteil, nämlich der Eigen/Fremdwahrnehmung.
Erst dann, wenn fremde Augen die eigene Arbeit kritisch betrachten, und
für gut befinden, also die Aufgabe korrekt und sauber gelöst wurde, gab
es ein ok des Kollegen. Führte dazu, daß Arbeiten viel sorgfältiger
ausgeführt wurden. Qualitätssicherung (TQM) nicht mehr durch eine
„Instanz“, sondern, wie bei Toyota auch, der nachfolgende Kollege am
Fließband beurteilt die seines Vorgängers, siehe auch
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KaizenI.pdf
Dies führte zu einem weiteren Problem, nämlich daß die schweren,
langwierigen Arbeiten niemand so recht ausführen mochte, sodaß hier auf
eine völlig neue Variante umgestellt werden mußte.
Die Arbeit wurde hausintern „versteigert“. Zu jedem Ticket, welches in
OTRS eröffnet wurde, wurde parallel die Arbeit „versteigert“. Das
billigste Angebot bekommt den Zuschlag, sprich derjenige, der nix zu tun
hat, und meint, diese Aufgabe besonders schnell erledigen zu können
(meist, weil er es schon einmal gemacht hat, Erfahrung damit hat).
Hierbei hatte dieser genau anzugeben, wann er gedenkt, die Arbeit zu
beginnen, und auch beendet zu haben.
Es ist sehr schwer, Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihre Leistung korrekt
einzuschätzen, weil sie sich meist selber überschätzen, oder weil mal
wieder jemand „glänzen“ will. Siehe das Problem Eigen/Fremdwahrnehmung,
siehe Toll-Collect.
Daher wurde jedes Überschreiten der vorgesehenen Arbeitszeit bestraft.
Keine Zusatz - Prämie auf den Lohn für korrekt erledigte, aber zeitlich
überschrittene Arbeiten.
Diese kleine Regel führte zu einer sehr korrekten Einschätzung der
eigenen Arbeitsleistung, und führte dazu, daß die Mitarbeiter sich nicht
mehr mit zu vielen gleichzeitigen Projekten übernahmen und verzettelten.
Die Mitarbeiter wurden also belohnt für schnelles und korrektes
Arbeiten, wer seine eigene Arbeitsleistung überschätzte, ging leer aus.
Die anfänglichen Fehleinschätzungen reduzierten sich sehr bald, und es
kristallisierte sich sehr bald heraus, wer welche Arbeiten wirklich
schnell ausführen konnte, und wer nicht.
Es wurden auch Tickets eröffnet für gegenseitige Mitarbeiterschulungen:
„Suche Hilfe bei Serienbriefen in OpenOffice“, oder „Wer bringt mir
welchen Trick bei, damit ich meine Arbeit schneller erledigt bekomme?“
Hier konnten dann sogar externe Firmen mitbieten, die ständig im Hause
waren. Die meisten Zuschläge jedoch erhielten die eigenen Mitarbeiter,
die dann ihre Kollegen schulten, weil sie sich mit den hausinternen
Arbeitsabläufen natürlich besser auskannten, als die externen. Außerdem
kamen im Laufe der Zeit nur noch Mitarbeiter zum Zuge, die ihre Arbeit
nur noch korrekt, zügig und innerhalb der vorgegebenen Zeit erledigen
konnten. Wer also seinem Kollegen etwas beibrachte, was dieser für die
Erledigung seiner Arbeit wissen mußte, wurde auch belohnt.
Es passierte darüber hinaus noch andere Dinge. Diejenigen, die jedes
Rennen verloren gegen die fixen Mitarbeiter, begannen, sich neue Arbeit
in der Firma zu suchen, die sie erledigen konnten, auch in anderen
Abteilungen, die z.B. überlastet waren, so nach dem Motto: „Hast Du
vielleicht Arbeit für uns?“ - Da die Mitarbeiter aus anderen Abteilungen
ja auch Einblick hatten, was in anderen Abteilungen noch an Arbeit
liegen blieb, verteilte sich also die Arbeit insgesamt gleichmäßig über
das ganze Haus.
Die Mitarbeiter waren stets auf der Suche nach irgendwelchen
liegengebliebenen Arbeiten, und sei es den Müll rausbringen. Für jede
erfolgreich getätigte Arbeit innerhalb der Zeitspanne gab es ja
„Fleißpünktchen“ aus dem Versteigerungssystem, und jemand anderes mußte
dann stets quittieren, also das Ticket schließen.
Der Prämien - Etat wurde dann entsprechend der Fleißpünktchen nach
ausgeschüttet.
Nachdem die Mitarbeiter das Prämiensystem einmal „gefressen“ hatten, gab
es dann plötzlich kein „Bin ich nicht zuständig für“, oder „steht nicht
in meinem Arbeitsvertrag“, oder „ich mach mal langsam“, oder andere
Machtspielchen mehr, wo durch Arbeitsverweigerung Folgearbeiten
liegenbleiben mußten. Jeder riskierte ja immer, daß ihm jemand anderes,
der diese Arbeiten auch beherrschte, sich seine Fleißpünktchen verdiente.
Plötzlich konnte der Vertrieb im System OTRS genau sehen, wann ein
Projekt fertig wurde, und war auch ziemlich sicher, daß es dann auch
tatsächlich fertig war, weil - wer sich verschätzt, geht bei den Prämien
leer aus.
Auch der Betriebsrat hat seine Arbeit stark reduziert (Behinderung der
Betriebsratsarbeit kann ja bekanntlich teuer werden), und zwar
freiwillig. Die wollen auch Fleißpünktchen sammeln und Zuschläge aus dem
Prämientopf haben.
Außerhaus-Termine waren plötzlich drastisch eingeschränkt, die Leute
waren erstaunlicherweise nach der schnellstmöglichen Zeit wieder zurück
(nix mehr mit Einkaufen gehen während der Arbeitszeit), sie mußten sich
das ja stets quittieren lassen, ob sie in der von ihnen angegebenen Zeit
lagen.
Die Zeiten für Kaffekränzchen, Projektgruppen u.s.w. wurde von den
Mitarbeitern freiwillig auf ein Minimum reduziert. Projektgruppen
konnten z.B. auch gemeinschaftlich Gebote für Teamarbeiten abgeben und
mußten darüber hinaus nicht nur bei ihrer Gebotsabgabe mit internen
Mitarbeitern, sondern auch noch mit externen Bietern konkurrieren (für
manche Arbeiten war das zugelassen). Das schweißte die Teams erst
richtig zusammen (das können wir besser und schneller).
Insgesamt lief der Laden wie geschmiert. Die Effizenz der geleisteten
Arbeit hat enorm zugenommen, die Kundenzufriedenheit war eigentlich nur
ein Abfallprodukt dieser intelligent gestalteten "Psychodynamischen
Prozesse". Alles wurde exakt pünktlich wie zugesagt geliefert. Manche
Tickets wurden halt nur nach Bestätigung des Kunden, daß alles in
Ordnung sei, geschlossen, und nur dann gab es die Prämien.
Es gab noch eine ganze Reihe von weiteren Effekten zu beobachten,
darunter nicht nur, daß effizienter gearbeitet wurde, nein - es wurden
keine Mitarbeiter entlassen, weil viel mehr Aufträge hereinkamen. Es
mußten noch zusätzliche Mitabeiter eingestellt werden. Die Gewinne
stiegen kontinuierlich.
Die Mitarbeiter bekamen auch ein genaues Gespür dafür, welche Schulungen
ihnen wirklich was brachten, und welche nicht. Zum „Absitzen“ bei
irgendwelchen Fortbildungen war ihnen die Arbeitszeit zu schade
geworden, auch für Zigarettenpausen und Smalltalk war ihnen ihre Zeit zu
schade.
Viele wichtige Details der psychodynamischen Prozesse habe ich hier
nicht erwähnt, ich denke, das würde den Umfang hier erheblich
sprengen.... Auch, was aus dem Projektmanagement und den Hierarchien im
Unternehmen geworden ist .... die Auswirkungen waren erheblich.
Eine komische Welt, so ein Firma, wo alle gerne arbeiten und auch der
Spaßfaktor nicht zu kurz kommt - mal schauen, was es heute bei
„Intrabay“ für Arbeiten zu „ersteigern“ gibt ;-)
Hauptaspekt bei diesem INTRABAY Beispiel für „Psychodynamisches
Prozessdesign = PD²“ ist, daß wegen des Prinzips „Agonalität“ die
Mitarbeiter den Wettbewerb tagtäglich fühlen und sehen, ähnlich der
Sucht, wie bei EBAY, mit dem Resultat, daß eine ganze Reihe der
menschlichen Schwächen, wie Antriebslosigkeit und die typischen
Zuständigkeits / Kompetenz - und Revier - Rangeleien überhaupt nicht
mehr auftreten.
Das ist korrektes - „Psychodynamisches Prozessdesign = PD²“!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Patentgebühren sparen!
Sie haben eine tolle Idee? - Nun Patentgebühren sind teuer, und auch
stets verändert werden. Bei europäischen Patentamt kann man direkt für
Europa schützen lassen, ist viel preiswerter sogar, als beim Deutschen
Patentamt (DPA).
Nun stellte sich mir die Frage vor ein paar Jahren, ob ich ein Patent
anmelden, und meine Idee schützen lassen sollte, und ich wußte nicht, ob
sich das überhaupt rechnet, diese Idee irgendwie von Wert für jemanden sei.
Wenn man eine Idee hat, und diese jemandem vorführt, die gut ist, ist
sie schnell geklaut. Daher macht man üblicherweise Vorverträge, "non
disclosures", worin Geheimhaltung vereinbart wird.
Meldet man ein Patent an, so "klauen" es Firmen oft, produzieren schon
in Serie, bevor man überhaupt informiert ist. Will man dagegen klagen,
so ist der Streitwert so hoch, daß man die Gerichtskosten, die man vorab
hinterlegen muß, nicht zahlen kann.
Daher "verstecken" viele Unternehmen ihre Patente auch in völlig anderen
"Gebieten" als "implizites Verfahren", damit es nicht entdeckt wird,
oder als solches erkannt wird. Ziel: Was die Konkurrenz nicht weiß, kann
sie überhaupt nicht kopieren, insbesondere die aus Asien, China.
Nun - tatsächlich habe ich einen Umweg gefunden, wie es noch anders geht.
Man formuliert seine Idee so, wie für eine Patentanmeldung (oder auch
Gebrauchsmusterschutz) legt sie in einen Umschlag, versiegelt diesen,
und hinterlegt diesen bei einem Notar oder Amtsgericht.
Entdeckt man ein Produkt, in welchem die eigene Idee „wiedererfunden“
ist, wenn es also erfolgreich im Markt ist, so geht man zu der Firma und
droht mit Löschung deren Patents (das ist billig), weil man ja
nachweisen kann, daß man es zuvor "erfunden" hat (prior art), oder man
akzeptiert auch einen Teil des Gewinns.
Damit kann man tausende gute Ideen im Laufe der Jahre "hinterlegen", und
wenn dann mal eine Idee zutage tritt, kassiert man einfach ab.
Investitionsrisiko – Null!
Ein „Urheberrecht“ („prior art“) an einer Idee besitzt man nur dann,
bzw. man kann ein anderes Patent nur dann löschen lassen, wenn es zuvor
nachweislich „veröffentlicht“ wurde. Jedoch nirgendwo vorgeschrieben
ist, wo, und wie lange ein eine Idee zu einem Patent veröffentlicht
worden sein muß. Und so kann man das Patent auch mit Kreide auf die
Kölner Domplatte schreiben, abfotografieren, läßt es amtlich
„beglaubigen“ und hinterlegt es dann beim Amtsgericht oder einem Notar.
Viel Spaß damit!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Kassiererin gibt Bargeld heraus
Was man dann, wenn man die Prinzipien des PD² auch noch anstellen kann,
möge dieses Beispiel zeigen. Angenommen, Sie sind in einer fremden
Stadt, haben kein Geld. Sie gehen in einen Supermarkt, z.B. „Kaisers“.
Sie stellen sich an der Kasse an, sagen ein paar (wenige) Sätze.
Daraufhin macht die Kassiererin die Kasse auf, und gibt Ihnen Geld
heraus, einfach so. Mit dem Geld gehen Sie dann gemütlich eine Pizza
essen. Was müssen Sie sagen? (Wohlgemerkt, es ist kein Raubüberfall
o.ä., meinentwegen darf ein Polizist anwesend sein)
Man merke sich: „Unmöglich ist eine Geisteshaltung, kein Fakt!“
Ich möchte nun, bevor ich dieses „Problem“ löse, nochmals daran
erinnern, daß ich hiermit nicht zur Straftat aufrufen möchte – auch wenn
faktisch nicht „beweisbar“ oder „nachweisbar“, ist es nämlich
tatsächlich Betrug - sondern den Aspekt der „Menschenführung“ betonen
möchte. Wie bringe ich einen beliebigen Menschen dazu, das zu tun, was
ich möchte, ohne daß dieser in innere Zwänge gerät, man diesen
„belabern“, „überreden“ ... muß, sondern daß dieser völlig „absurde“
Dinge tut, und sogar dabei noch ein gutes Gewissen hat?
Wir beobachten nun den Laden, genauer - die Kasse aus der Ferne.
Angenommen, sie sehen nun eine alte Dame, die ein Einkaufsnetz zu 5,60€
kauft, Tee für 1,20€ und Kartoffeln zu 1,50€, und dann den Laden
verläßt. Klingelt's? Nein? Macht nix.
Sie gehen in den Laden, schnappen sich ein solches Netz, stellen sich
wieder an der Kasse an. Nun sagen Sie folgendes:
„Die alte Dame, die gerade da war, wäre Ihre Oma, und sie wäre leicht
dement, und sie würde immer wieder jeden 2. Tag solche Netze, Tüten und
sonstwas kaufen, die Küche wäre schon voll davon.“, und fragt höftlich
und bescheiden, ob sie nicht „ausnahmsweise“ das Geld herausgeben könne.
Die freundliche Kassiererin nimmt das Netz, macht die Kasse auf, holt
5,60€ heraus, gibt Ihnen das Geld. Einen Bong will sie nicht sehen, weil
sie sich ja an die alte Dame gerade noch gut erinnern kann.
Damit kaufen Sie sich dann eine Pizza!
Nun sind noch Nebenbedingungen zu erfüllen, nämlich wenn der Detektiv
oder ein Polizist daneben stehen, und das durchblicken. Sie haben ohne
Bong keinen Eigentumsnachweis für das Netz. Kein Problem: Die alte Dame
- was soll die mit dem Bong? Sie zu überreden, den Bong Ihnen zu
schenken, dürfte ein leichtes Problem sein, oder? Außerdem liegen immer
viele Bongs in Einkaufswagen herum.
„Psychodynamisches Prozessdesign“ ist die hohe Kunst der
Menschenführung, diese zu veranlassen, Dinge zu tun, die die
betroffenen Personen ansonsten niemals getan hätten.
Auch die Verkäuferin hat ein gutes Gefühl dabei, die Kasse stimmt auch
am Abend, niemand hat irgendwelche inneren Konflikte gehabt, Ärger mit
dem Chef gibt es auch nicht (der stellt das erst viel später bei der
Inventur fest), und sie hat sogar das gute Gefühl, geholfen zu haben. So
einfach kann die Welt sein!
PD² funktioniert nur, wenn man die gesamte Situation völlig durchschaut,
alle impliziten Logiken der Situation kennt, und auch die gedanklichen
Abläufe in dem Hirn der Verkäuferin völlig nachvollziehen und steuern
kann, indem man eine Situation „schafft“. Das ist die Kunst des PD²,
nämlich situative Kontexte zu schaffen, in der sicheren Erwartung, daß
sich Menschen darin erwartungsgemäß, also wie vorhergesehen verhalten.
Vergleichbar ist dies mit kybernetischen Verfahren, z.B. zur Steuerung
eines Vogelschwarms, siehe hierzu
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KybernetikGesetzeDerNetze.pdf
Mit den Techniken von Psychologen, NLP'lern, Trainern, Coaches,
Verhaltenstrainern, „Hirnverdrehern“ oder „Hirnmanipulatoren“ hat dies
hier rein garnichts zu tun. Wohlgemerkt - Es ist kein „Überreden“, keine
„Verhaltensmanipulation“ oder „Änderung des Verhaltens“ durch Sprache am
Menschen, sondern nur das geschickte tiefenpsychologische Steuern der
Auswahl der Gedankenpfade in dem Hirn der Kassiererin durch Wecken von
Emotionen, positiven, damit sie diesen Pfad einschlägt, und negativen,
damit die einen Pfad nicht durchdenkt. Durch geschickte Sprachwahl
steuert man so die Auswahl der Gedankenpfade, sodaß in der gedachten
Wirklichkeit der Kassiererin, also ihrer subjektiven Realität ein
situativer Kontext suggeriert wird. Die natürliche Vorstellungsgabe wird
Kognition genannt, siehe Maturana, „Baum der Erkenntnis“. Mensch bleibt
also „er selber“, tut jedoch, völlig in Übereinstimmung mit sich selber,
seinen Werten, seiner Moral, Ethik, tut jedoch plötzlich Dinge, die
tatsächlich seinem Arbeitgeber schaden, und merkt es noch nicht einmal.
Und damit dieser psychodynamisch gestaltete Prozess auch völlig
reibungslos und vor allem juristisch folgenlos abläuft, braucht man
zuvor ja noch von der alten Dame den Bong, als Eigentumsnachweis am
Netz, für den Fall der Fälle. Juristisch ist damit dieser Betrug nicht
mehr nachweisbar. PD² ist eigentlich nur die hohe Kunst der (logischen)
Steuerung der Auswahl von Gedankenpfaden über Emotionen, nichts weiter.
Top-Verkäufer nutzen diesen Effekt und sind sogar in der Lage, einem
Kunden Dinge zu verkaufen, die er bereits hat. So habe ich z.B. bei
Vorwerk gelernt, wie man einem Vorwerk-Kunden auch einen 2. Staubsauger
locker verkauft.
Dieselben Denkstrukturen finden sich z.B. in dem Buch „Kunst des
Krieges“ von Sun Tse wieder, nur halt auf damalige Verhältnisse und
Situationen bezgen. Sun Tse (auch Sun Tsu, Sunxi) hat es vor 2500 Jahren
schon verstanden, Menschen zu führen, sich dahin zu bewegen, daß Sie
bereit waren, sogar zu sterben, für die gemeinsame Sache, sprich die
eigenen Kriegskünste unter eine Flagge zu stellen. Das ist das, was in
China als TAO / DAO bekannt ist (Taoismus/Daoismus). Die meisten
Übersetzungen hierzulande sind leider völlig falsch, die chinesische
Philosophie der damaligen Zeit ist hierzulande nicht wirklich verstanden
worden, zumal zuviele „Schwätzer“ idealistisch alles mögliche in diese
Schriften aus unserer Gegenwart und Kultur dort hinein interpretieren,
nur eines tun sie nicht, die damalige Situation genau zu analyiseren und
daraus zu lernen., siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SunTsuKunstDesKrieges.pdf
Dieses Buch ist im Grunde eines der Standardwerke in der
Management-Ausbildung, weil es die Gründzüge erklärt, wie man Menschen
zu allem bringt, sogar ihr Leben für TAO/DAO zu opfern, was nichts
anderes bedeutet, als : „Die Unterordnung unter die gemeinsame Sache“.
Der berühmte General von Clausewitz hat bei Sun Tse abgeschrieben, sogar
die Kapitelnumerierung und die Reihenfolge der Themen ist identisch.
Heutzutage findet sich von Clausewitz in den Strategie – und Taktik –
Ausbildungs – Literatur der deutschen Bundeswehr und der Nato.
Auch Napoleon kannte dieses Werk, ein Mönch hat es ihm aus China
mitgebracht, womit er sehr erfolgreich auch völlig überlegene Armeen
besiegte. Hier ist es u.a. auch unter dem irrigen Titel: „Wahrhaft
siegt, wer nicht kämpft!“ bekannt. An europäischer Literatur zu dem
Thema ist nur noch Gustave Le Bon „Psychologie der Massen“ ähnlich, die
Geschichten eines Lazarettarztes, welcher in 37 europäischen Kriegen die
Führungskompetenz von Offizieren beobachtet hat, wie sie die Leute
dermaßen motiviert haben, daß sie sehenden Auges in den sicheren Tod
gelaufen sind. Dieses Buch war Standardwerk bei der Ausbildung der
Führungskader im 3. Reich, wie mir persönlich ein (noch lebender)
Nachbar berichtet hat.
Das Beispiel hier lehrt, daß und wie die Mechanismen des TAO/DAO
funktionieren, und wie man tatsächlich unter korrekter Berücksichtigung
aller juristischen und sonstigen Randbedingungen jeden Menschen zu
völlig absurden Handlungen veranlassen kann, wenn man nur will, sprich
die Mechanismen des PD² vollständig verstanden hat.
„Unmöglich ist eine Geisteshaltung, kein Fakt!“
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Kontrollprozesse installieren!
Psychodynamisches Prozessdesign – Kontrollprozesse:
Man stelle sich vor, man habe ein Restaurant zu managen (lean
management). Problem hierbei ist: Katze nicht da, Mäuse auf Tisch, eine
typische, psychologische Eigenschaft von Mensch. Ein Manager, der im
Restaurant nicht dauernd anwesend ist, wird über kurz oder lang viel
Geld verlieren, durch Veruntreuung von Einnahmen. Wie also kann man,
ohne großen Aufwand, das Personal kontrollieren, und Veruntreuung oder
Diebstal von Einnahmen entdecken?
Man installiert Kontrollprozesse! Der Kellner muß jede Bestellung im
Computer auf die jeweiligen Tische verbuchen. Dieser Computer druckt
sofort diese Bestellung für die Küche aus. In der Küche nimmt dieser die
Bestellung an, liefert Kaffee, Kuchen, Essen an den Kellner aus. Der
Kellner „kauft“ quasi von der Küche ein, und „verkauft“ an den
Endkunden. Am Ende des Tages wird gegengerechnet, und das Trinkgeld
zwischen Kellner und Küche geteilt. Veruntreut der Kellner z.B. Geld,
oder rechnet dieser falsch mit Gästen ab, so fehlt diesem am Ende Geld.
Der Koch nämlich hat dem Kellner für mehr „Geld“ Ware verkauft, als
dieser eingenommen hat. Der Kellner muß den Verlust aus eigener Tasche
bezahlen. Hat der Kellner jedoch einen Überschuß, z.B. Trinkgelder, so
muß er diese mit dem Koch teilen. Was nun, wenn der Koch und der Kellner
sich absprechen? Ein Manager muß natürlich den Wareneingang prüfen. Ein
Pfund Kaffee muß ca. 43 Tassen ergeben. Hat der Koch ca. 43 Tassen dem
Kellner verkauft, und dieser nur 25 Tassen weiter verkauft, so bescheißt
der Kellner. Hat der Koch aus dem Pfund Kaffee nur 25 Tassen Kaffee
hergestellt, und der Kellner diese 25 Tassen verkauft, so bescheißt der
Koch. Die einzige Möglichkeit ist nun noch, daß Koch und Kellner
gemeinsame Sache mit dem Lieferanten machen, bzw. privat einkaufen. Was
tut ein Manager hier? Der gelegentliche Wechsel des Lieferanten kann
nicht schaden, und eine kleine, spontane Inventur ebenfalls nicht.
Hierbei müßte dann schnell auffallen, ob der Koch mehr Ware in der Küche
hat, als offiziell eingekauft wurde. Stimmt die Qualität nicht, so ist
die Zahl der Stornierungen hoch. Auch dies läßt sich leicht beim
Ausdruck der Kasse feststellen. In vielen Restaurants kann man sehr gut
beobachten, wie der Kellner eine Bestellung entgegen nimmt, etwas
ausdruckt, und in die Küche weiterreicht. Jedoch haben bisher nur wenige
verstanden, was sich dahinter verbirgt.
Was lernt man hieraus? Die Aufgabe eines Managers ist eine völlig
andere, als die meisten Menschen zunächst vermuten. Seine Aufgabe ist es
nicht, dauernd seine Nase dabei zu halten, Mitarbeiter auf Schritt und
Tritt zu überwachen, es geht auch nicht primär um menschliche
Qualitäten. Es geht im Grunde darum, Prozesse innerhalb eines
Unternehmens zu installieren, sodaß erstens in jeder Stufe des
Wertschöpfungsprozesses Veruntreuungen unmöglich sind, und zweitens der
Wertschöpfungsfluß sichtbar und transparent wird, Nadelöhre,
Verschwendung und Qualitätsmängel direkt erkannt und beseitigt werden
können. SIX SIGMA beschränkt sich hier auf Qualität, während EIGHT SIGMA
(ich wurde bei Boeing damit konfrontiert, auch „zertifiziert“) darüber
hinaus auch noch Kaizen, sprich Prozessoptimierung mit beinhaltet.
Deutschland jedenfalls entwickelt sich gerade hin zu SIX SIGMA, was in
U.S.A., Japan ... schon lange wieder „out“ ist, toll, nicht? Wer was
Sinnvolles lernen will, sollte im Ausland an renomierten Uni's
studieren, unsere Prof's haben den Anschluß lange verpasst, Beamtentum
halt ;-)
Wer die Denkprinzipien von Kaizen, TQM, QS, und PD² verinnerlicht hat,
darf sich gerne bei mir melden für einen netten Job in der Nähe seines
Wohnortes ***@web.de ;-)
Mehr hierzu siehe http://www.little-idiot.de/teambuilding/KaizenI.pdf
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Es kann nicht sein, was nicht sein darf!
„Psychodynamisches Prozessdesign“ ist eine hohe Kunst, welche nur wenige
Führungskräfte beherrschen, und welche bisher als kaum vermittelbar
galt, weil es um ein tiefes Verständnis der Wechselwirkungen zwischen
den psychologisch/menschlichen Eigenschaften mit den prozessualen
Abläufen geht. Ich möchte hier kurz und knapp Einblicke in diese
Denkweise und deren Hintergründe anhand von einprägsamen Beispielen aus
der Wirklichkeit geben, welche als anregende Gedankenkeime dienen mögen.
Beispiel: Parkplatz einer Universität
Sie sehen ein typisches Beispiel typisch deutscher Denkweise, welche,
vereinfachend unterstellt, daß nicht passiert, was nicht passieren darf.
„Rasen betreten verboten!“ - ein typisches Schild unserer Kindertage,
auch heute noch weit verbreitet. Hierbei wird die Aufmerksamkeit erst
auf den Rasen gelenkt, von dessen Betreten ja eigentlich abgelenkt
werden sollte. Wie geht es besser? - „Bitte auf dem Gehweg gehen!“
Wie würden Sie eine frischgestrichene Parkbank beschriften? Wer „Frisch
gestrichen! Nicht anfassen!“ drauf schreibt, erreicht eigentlich nur
eines – das jeder mit seinen Flossen draufpatscht!“ Was also muß man
schreiben, damit man juristisch nicht belangbar ist, man also
„vorgewarnt“ hat, jedoch niemand den inneren Drang verspürt,
draufzupatschen.
„Warum glauben eigentlich Menschen, daß es 100 Milliarden Sterne gibt,
aber wenn auf einer Parkbank steht „Frisch gestrichen, müssen sie
draufpatschen!“
Beobachter und Beobachteter
Dieses Beispiel zeigt die Wechselwirkung zwischen menschlicher Psyche
und Wahl des Materials: Edelstahl erinnert an die häusliche Spüle und
regt zum Polieren an – ein Gedankenkeim, welche direkt schon im Ansatz
bewirkt, daß Mensch sich „sauber“ verhält. Eine besondere Wirkung haben
die halbdurchsichtigen Scheiben – Mensch fühlt sich stets beobachtet.
Wir verhalten uns komplett anders, wenn wir beobachtet werden (Siehe
auch die impliziten Logiken von BigBrother). Insgesamt führen diese
hochkomplexen Wechselwirkungen dazu, daß die Reinigungskosten enorm
sinken. Anwendung findet dieses Prinzip z.B. in dem Rechenzentrum der
Sparkassen in Köln, wo die Mitarbeiter durch Glasscheiben beobachtbar
mit dem Rücken zum Flur in ihren Büro's sitzen. Die Arbeitsleistung ist
enorm gestiegen, und „Kontrollen“, wohin Mitarbeiter „surft“, sind
überflüssig geworden.
Eine Firma, welche Druckkessel schweißt, hat sich durch dieses Beispiel
anregen lassen, für alle Schweißer selbstverdunkelnde Plastikvorhänge
anzuschaffen. Während zuvor die Schweißer sich - durch undurchsichtige
Vorhänge abgeschottet - bewußt jeder Beobachtung entzogen (abgeseilt)
haben, konnte in Verbindung mit anderen Verbesserungsmaßnahmen des „LEAN
THINKING“ und „KAIZEN“ so die Arbeitsleistung fast verdoppelt werden.
Das Fertigstellen eines Kessels dauert nun nicht mehr 6 Wochen, sondern
nur noch 3 Wochen. Gleichzeitig wurde durch eine neu eingeführte Regel,
nämlich daß die Schweißer nicht mehr nur „ihren eigenen“ Kessel
schweißen, sondern sich stets abwechseln („job-rotation“,
„job-enlargement“, „job-enrichment“), also die Arbeit ihres Vorgängers
mit „kontrollieren“ dürfen und sogar müssen, nicht nur die Qualität
erheblich verbessert. Die geforderte, höhere Flexibilität bei den
Arbeitsgängen hat zu weniger Konzentrationsfehlern durch Eintönigkeit
und gleichzeitig viel höherer Arbeitsleistung geführt. Durch die
notwendig gewordene Kommunikation der Abstimmung bei Übergabe des
Kessels an den Nachfolger haben sich Arbeiter wieder miteinander
unterhalten und fachlich ausgetauscht, welche zuvor jahrelang nicht mehr
miteinander kommuniziert haben.
Bei dem Computerhersteller MAXDATA wurde die Anordnung der Arbeitsplätze
am Fließband zur U-Form hin verändert. Von nun an konnte jeder
Mitarbeiter jeden beobachten, und niemand traute sich mehr, sich
„abzuseilen“ („Zigarettenpausen“ wurden oft überzogen). Fest eingeführte
Arbeitspausen und ein „Arbeitstakt“ haben insgesamt nicht nur die
Arbeitsleistung enorm herhöht, sondern auch die Arbeitszufriedenheit
verbessert. Während zuvor die Gedanken jedes Mitarbeiters mehr darum
kreisten, „wie“ er sich am besten „abseilen“ konnte, so war er von nun
an ausschließlich auf seine Arbeit konzentriert, die Gedanken wurden
„kanalisiert“. Die Fehlerrate je Arbeitsgang ging hierdurch massiv
zurück, die Qualität der Produkte verbesserte sich insgesamt drastisch.
Versicherungen: Krankenschwester toppt alle Verkaufsgenies!
Immer wieder interessant finde ich die Fragen und - Antworten der Damen
und Herren Psychologen der PE, OE, und vor allem Marketing-Leuten,
"Coaches"... zu Assessment-Centern hier in OpenBC und anderswo zur
Auswahl von Mitarbeitern, die Kriterien, die dort aufgestellt werden, ob
sich ein Mitarbeiter eignet, z.B. für den Verkauf von Versicherungen:
Stellen Sie sich vor, da bewirbt sich eine Frau, ca. 50, etwas schlampig
in Jeans gekleidet, mit fettigen, langen Haaren bei Ihnen, und möchte
Versicherungen verkaufen. Sie möchte aber nicht im Büro sitzen, auch
keine veralteten Adresslisten "durchtelefonieren", auch nicht
terminieren, keine Versicherungsverträge verlängern, auch nix irgendwem
"andrehen", sondern sie will nur "Kaltaquise" machen, sprich Neukunden
beschaffen. Sie behauptet, vor ca. 10 Jahren monatlich ca. 15.000€
verdient zu haben.
Nach modernsten Kriterien von Psychologen und anderen Hirnwichsern und
allem, was bisher an „klugen Dingen über Verkaufspsychologie“ in Büchern
steht, wie man erfolgreich verkauft, wie man hierzu gekleidet sein muß,
was man wissen muß, u.s.w. fiele diese Frau als Bewerberin durch.
Sie aber stellen die Frau ein, stellen ihr einen Firmenwagen, und sie
bringt, völlig unerwartet, täglich zwischen 20-40 Neukunden, ca.
200-600/Monat, einige Kunden betreut sie selber, zu anderen schicken Sie
weitere Vertreter hin, die alle erfolgreich Verträge abschließen, ohne
Storno's, 0! Nebenher bildet sie selber noch weitere Vertreter aus, und
sie kassiert an deren Provision dann natürlich auch noch mit. Am Ende
des Monats hatte sie sogar 18.000€ verdient.
Wie kommt diese Frau an so viele Neu-Kunden, und das sogar mit fettigen
Haaren, Jeans....? Kaltaquise? Sie geht in Einkaufszentren, quatscht
dort Mütter an, mit ihren Babies und Kleinkindern, fragt sie geschickt
aus, über Wohn/Einkommenssituation, erzählt Geschichten aus ihrem
eigenen Leben, daß sie auch Mutter wäre, u.s.w.
Am Ende jedes Einzelgespräches schreibt sie alles auf: Geburtsdaten,
Namen der anderen Kinder, u.s.w. hat die Telefon/Handynummern, ruft
sogar privat mal an, wie es so geht, u.s.w.
Damit kann man erfolgreich Versicherungen verkaufen, jedoch keine, die
irgendwie zu diesen Jungfamilien und Müttern passen würde, in dem
normalen "Portfolio" der typischen Versicherungen.
Lebensversicherungen - man muß 30 Jahre kontinuierlich einzahlen -
heutzutage angesichts der Wirtschaftssituation ein völlig
wirklichkeitsfremdes Angebot, wie fast alle Portfolios von
Versicherungen nichts mehr mit den Bedürfnissen der Menschen heutzutage
zu tun haben. Das liegt daran, daß eine Heerschar von „ewig Gestrigen“
mit veralteten Methoden, Vorstellungen, Unternehmensstrukturen und
Angeboten ein Portfolio zusammenstellen, und dabei eine völlig
veränderte Welt einfach nicht wahrhaben wollen. Es kann nicht sein, was
nicht sein darf! Die Realität ist nicht die Wirklichkeit!
Die Frau hatte sich zuvor jedoch einen „neuen Markt“ geschaffen, hierzu
mit dem Vorstand einer großen Versicherung geredet, daß er ein
spezielles Angebot „schaffen“ solle, was auf ihre Art der „Aquise“ genau
zugeschnitten wäre.
Hat das kluge Vorstandsmitglied auch gemacht: Eine universal
Unfall/Ausbildungsversicherung als Kombination mit flexiblen
Möglichkeiten der Einzahlung (ist Geld da, kann man was überweisen, muß
aber nicht), u.s.w., genau abgestimmt auf die tatsächlichen Bedürfnisse
der Menschen.
Und nun arbeitet die Frau für diese Versicherung, Ihr „Gehalt“ hat sich
inzwischen noch weiter verbessert, genaugenommen in astronomische Höhen,
die weit über den Vorstandsgehältern liegen, weil sie an der Provision
der von ihr ausgebildeten VertreterInnen auch noch indirekt
„mitkassiert“, sie fährt in zwischen einen dicken Audi A8.
Was kann man hier lernen? - „Psychodynamisches Prozessdesign“ ist die
„Sprengung“ der althergebrachten, herkömmlichen Denkstrukturen über
Arbeitsteilung, Zuständigkeitsbereiche, angefangen von Produktplanung,
Vertrieb, Assessment-Center, QS, der Auswahlkriterien der Bewerber,
einfach allem, was in klugen Büchern steht, und an Universitäten
vermittelt wird, und vor allem, was „kluge“ Marketing - Leute alles so
für Blödsinn an heißer Luft mit ihren blödsinnigen Vorschlägen, gesalbt
mit „einfühlsamen Worten“ für aufwändige Marketing - Feldzüge teuer
verkaufen.
PD² beschreibt die hochkomplexen Wechselwirkungen der
psychologisch/menschlichen Eigenschaften mit den Prozessen,
Provisionssystemen in Großunternehmen.
Offensichtlich hat die Mehrzahl von sog. „Mangern“ und Vorständen in
unseren Universitäten einige Dinge, die für die heutige Welt elementar
wichtig sind, nicht gelernt. Unternehmen *müssen* dahingehend verändert
werden, daß sie in Fließstabilität sich organisch in ihrer Komplexität
der Komplexität der Wirklichkeit anpassen, mehr hierzu siehe auch:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/GedankenkeimeMenschenführung.pdf
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KybernetikGesetzeDerNetze.pdf oder
http://www.little-idiot.de/teambuilding/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
Wichtig hierbei ist, daß man sich von der sog. „semantischen Falle“ der
Begrifflichkeiten zuvor völlig verabschiedet
hat:http://www.little-idiot.de/teambuilding/SemantischeFallePsycologie.pdf
Früher hat der Großvater dem Enkel erklärt, wie ein Fahrrad repariert
wird, heutzutage bringt der Enkel dem Großvater bei, wie man Computer
und Fernsteuerung bedient. So hat sich die Welt geändert.
Unternehmen der Zukunft laufen völlig anders, und die Zukunft hat schon
begonnen!
In einer Aachener Versicherung betrachtet man es schon als
„Fortschritt“, daß Mitarbeiter sich für ein „Vorstandsfrühstück“
bewerben dürfen, als Möglichkeit, daß hier eventuelle Mißstände von ganz
unten auch mal nach oben getragen werden ... Prost Mahlzeit!
Auch Sie möchten Ihre Denkstrukturen verändern? Hierzu ein Beispiel,
welches als „Baustein“ dazu beitragen könnte, lesen Sie hier:
http://www.little-idiot.de/teambuidling/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
In NY und Frankreich sind Derrida's Denkstrukturen hochangesehen, in
Deutschland kennt ihn kaum jemand ...
P.S. Die Frau ist von Beruf gelernte Krankenschwester, die nie in ihrem
Beruf gearbeitet hat.
Was fürchten eigentlich Manager des Versicherungswesens genau? Warum
„führen“ die ihre Versicherung nicht so, daß nur noch solche
„Verkaufsgenies“ herangezüchtet werden? Nun – nach eigner Aussage dieser
Frau, die ich sehr gut persönlich kenne fürchten diese wie der Teufel
das Weihwasser den Tag, an dem sie geht. Durch ihre Methode der
Kaltaquise mußten nämlich weitere 12! Versicherungsvertreter eingestellt
werden, die schlagartig arbeitslos würden, wenn sie ginge. Die
Verkaufzahlen würden schlagartig einbrechen. Sie sagt, sie würde ein
„Vakuum“ hinterlassen, welches niemand bisher zu füllen in der Lage
wäre, nach ihr ;-)
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Fall Würth – Außendienstler ohne Laptop?
Ich wollte doch noch gerne einen weiteren Gedankenkeim zu der ganzen
Technik - Hype mit EDV, Qualitätssicherungs-Software, Controling, u.s.w.
zu bedenken mitgeben:
Der alte Würth, Multimilliardär durch ein reines Handelsunternehmen für
Schrauben - hat den Verkäufern ihren Laptop weggenommen. Bei 100.000
Teilen im Sortiment gab es einen Mordsaufstand. Hat ihn nicht interessiert.
Er sagte wortwörtlich: „Ich möchte, daß Verkäufer mit Kunde
kommuniziert, nicht mit Kiste.“ (er meinte Laptops im Außendienst), „Es
ist eine Unhöflichkeit^4, den Kunden stehen zu lassen. Seitdem steigen
die Umsätze wieder.“
Die Kosten haben sich durch diese Maßnahme gravierend reduziert, die
Verkäufer haben danach erheblich mehr verkauft - die Kunden haben es
honoriert, daß der Verkäufer sich wieder mit ihren Problemen
beschäftigte, nicht mehr mit seinem Laptop.
Das Controling hat er völlig zusammengestrichen, alle Anstrengungen vom
Controling hin zu einer besseren Ausbildung der Verkäufer hin verlagert,
nämlich genau dahin, was ihm tatsächlich das Geld bringt. Nicht die
Verwaltung und das Controling oder die EDV bringen ihm das Geld, sondern
ausschließlich der Verkauf.
Das Unternehmen ist kerngesund, expandiert in die Solarzellen-Branche.
Die Konkurrenz pleite, aber die wissen nun dank ausgereifter Software im
Controling und perfekter Kostenerfassung genau, warum !-)
Es wird immer soviel Geld zum Fenster hinausgeschmissen, wie zur
Verfügung steht!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Über das, was man „Motivation“ nennt
An dieser Stelle stellt sich mir die Grundfrage: Woraus besteht
„Motivation“ eigentlich? Wie erhöhe ich die Motivation der Mitarbeiter?
Hierzu einige Hintergrundinformationen. Der Biochemiker Josef
Zehentbauer hat im Buch „Körpereigene Drogen“ analysiert, wann und wie
Mensch Endorphin-Ausschüttung hat, sprich Glücksgefühle empfindet.
Abgesehen davon, daß die Erinnerung an positive Erfahrung stets auch
wieder Glückshormone ausschüttet, entdeckte er, daß der Prozeß der
Erkenntnis selber ebenfalls Endorphine ausschüttet. Zieht man eine
Fratze vor einem Baby, so schaut es das erste mal nur aufmerksam, ruhig
zu. Wiederholt man diese Fratze, so lacht es. Gerade bei Babies liegt
der Witz in der Wiederholung, es scheint genetisch fest verdrahtet zu
sein, und ist die Grundlage für den Lernerfolg von uns Menschen als
„Spätentwickler“. Schulungen, ständige Veränderungen in der
Arbeitsorganisation, den Abläufen sind also nicht nur aus
wirtschaftlichen Gründen notwendig, sondern auch für Mensch und sein
Glücksempfinden selber elementar wichtig.
Wer sich den Erfolg von Toyota als Spitzenreiter der ADAC –
Pannenstatistik anschaut, mit 10 Mrd. $ Gewinn und einer
Börsenkapitalisierung, welche die TOP-3 der Automobilindustrie zusammen
übertrifft, der wird nachlesen können, wie die Firma Toyota durch die
Prinzipien des KAIZEN (KVP), LEAN PRODUCTION (siehe M.I.T.) so
erfolgreich geworden ist, wie sie es ist. Nicht nachlesbar ist jedoch
der Grund für die hohe Motivation der Mitarbeiter. Fast schon besessen
von ihrer Arbeit haben die nur noch eines im Kopf: Prozessoptimierung
aller internen Abläufe und sogar der Zuliefer-Firmen, angefangen von
einzelnen Handgriffen bis hin zur Neuerfindung von Transportlogistik,
Maschinen und Produktionstechniken. Hier hat Taiichi Ohno, der einstige
Chef-Optimierer ganze Arbeit geleistet. Er hat jeden einzelnen
Mitarbeiter zu einem Experten in Kaizen gemacht, wo ein jeder mehr
Erfahrung und Wissen in LEAN PRODUKTION, LEAN THINKING hat, als viele
Unternehmensberater in Deutschland.
Wie hat er es geschafft, daß jeder Mitarbeiter entgegen der Angst, daß
er sich selber wegrationalisieren könnte, ausschließlich nur im
Interesse und zum Wohle seiner Firma handelt, nicht mehr kurzfristig,
taktisch denkt, sondern strategisch, langfristig? Ungelöste
Interessenskonflikte zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Mitarbeiter
und Vorgesetztem, Kunde und Firma, wie sie hier in Deutschland zuhauf
existieren, gibt es dort nicht, warum?
Die vorangegangenen, einführenden Beispiele lassen erahnen, worum es
wirklich geht, beim Thema Motivation. Ich habe unzählige Gespräche mit
Mitarbeitern großer und kleiner Firmen geführt, und gefragt, was
demotivierend wirkt. Es kristallisierte sich etwas völlig anderes
heraus, als bisher in der gängigen Literatur nachzulesen ist:
An erster Stelle stand – wie könnte es anders sein, natürlich der
direkte Vorgesetzte. Direkt danach folgte etwas unerwartetes: Sobald
sich die Geschäftsführung beginnt, sich in ihrem Elfenbeinturm hinter
Zahlen zu verschanzen, und sich nicht mehr um die ständige Verbesserung
der Produktionsabläufe kümmert, Anregungen der Mitarbeiter nicht mehr
aufnimmt und sofort umsetzt, oder diese zur Bewältigung ihrer Aufgaben
nicht befähigt und dann eigenverantwortlich machen läßt, sondern eher
blockiert, so entschwindet jeder Enthusiasmus. Nicht nur die Stimmung im
Unternehmen sinkt auf den Nullpunkt, sondern auch die Arbeitsleistung
nimmt hierdurch enorm ab. Sogar die bisherigen Leistungsträger fallen
auf durchschnittliches Niveau ab, und beginnen sämtliche Anweisungen der
Geschäftsführung zu torpedieren/sabotieren, und sogar offen nach außen
hin Spekulationen über das Ende der eigenen Firma anzustellen. Die
Firmen machen plötzlich in einem Maße Verluste, wie sie zuvor noch nie
aufgetreten sind. Schlechte Manager haben hier oft nur noch ein einziges
Mittel im Repertoire – Arbeitsverdichtung und Entlassungen, ohne zuvor
zu bedenken, daß man die Mitarbeiter zuvor erst befähigen muß,
intelligenter und effizienter arbeiten zu können, es nicht genügt, sie
nur härter arbeiten zu lassen. Nicht mehr kommunizieren, sondern
intelligenter kommunizieren.
Die Phase des offenen Umgangs mit Kritik ist dann lange schon vorbei.
Die offenen Gespräche, der Gedankenaustausch, das dringend notwendige
Feedback der Mitarbeiter – die Geschäftsführung entfernt sich daher
immer weiter von der Wirklichkeit und zieht sich in „virtuelle
Realitäten“ hinter den Bilanzen zurück, versucht, mit „Knöpfedrücken“ am
Computer die Bilanzen zurechtzurücken. Verwaltung, Controlling werden
aufgebläht, Zahlenmaterial gesammelt, ausgewertet, Kostenstellen
eingeführt, Firmen in „Service-Center“ unter Verzeicht auf Synergien
aufgespalten, Firmenteile verkauft, andere gekauft, Management Buy In /
Buy Out (MBI, MBO, BIMBO) betrieben, Strukturen und Firmenkulturen
zerschlagen, Mitarbeiter an andere Unternehmen „verkauft“ oder in
Personal – Überlassungs – Center ausgegliedert.
Kaum ein Manager versteht es, neue Strukturen zu schaffen, neue Märkte
sich zu erschließen, die Kreativität der Mitarbeiter wieder in Gang zu
bringen, deren Potential zu nutzen. „human resources“, „human capital“
verkümmert. Wäre dieses Potential der Mitarbeiter betriebswirtschaftlich
messbar oder erfassbar, so wäre das wahre Ausmaß des „Mißmanagement“
ganz offensichtlich. Sie wissen es oft nicht besser. Wer als Manager
nicht bewiesen hat, daß er aus dem Nichts ohne Geld ein erfolgreiches
Unternehmen aus dem Boden stampfen kann, sollte eigentlich kein
Unternehmen führen, nur – leider ist diese Sorte Mensch selten, auch
unsere Universitäten lehren diese Fähigkeiten nicht. Arbeiter in Firmen
haben es ebenfalls nirgendwo gelernt, nur – sie müssen zuschauen, wie
die über Jahrzehnte aufgebauten Strukturen verfallen, einfach
zerschlagen werden, ohne daß jedoch sichtbar neue entstehen.
Existenzängste machen sich breit, Mobbing hat inzwischen überall Einzug
gehalten. Die Medien führen immer wieder „Vorzeige-Unternehmen“ vor
(N-TV Propaganda), suggerieren „Aufschwung“, während gleichzeitig der
rapide Abstieg Deutschlands verschwiegen wird. Neben der Vielzahl von
unscheinbaren Firmenchefs, welche Privatfirmen führen, welche keine
Aktiengesellschaften sind, und sich daher der Analyse der Medien
entziehen, trauen sich nur wenige Manager von Aktiengesellschaften in
die Öffentlichkeit, loben ihre Mitarbeiter und die Vorteile des
Standortes Deutschland, wie z.B. Wendlin Wiedeking von Porsche.
Gleichzeitig müssen sich jedoch auch alle Mitarbeiter in Unternehmen
fragen lassen, was sie denn tun, damit „ihr Unternehmen“ wieder eine
Chance auf dem Markt hat. Ein falsches Selbstverständnis als
„Arbeitnehmer“ entbindet scheinbar viele von der Eigenverantwortung am
Schicksal des eigenen Unternehmens. Tatsache ist, daß man nicht wissen
kann, was man nicht weiß. Es bedarf daher stets der Anregung von außen.
„LEAN THINKING“, der Klassiker des Kaizen von Womack/Jones sollte daher
Standardlektüre jedes Mitarbeiters sein, Pflicht für alle Menschen in
Führungsfunktionen. Jedoch lehrt dieses Buch nur Prozessoptimierung, und
leider kein Prozessdesign, oder Methoden, wie man neue Märkte entdeckt,
sich erschließt, und alle Mitarbeiter in einem ständigen Wandel, einer
„Fließstabilität“ aller Produktions- und Geschäftsprozesse, langsam
dorthin bewegt. Change – Management ist eine hohe Kunst, vorausgesetzt,
man weiß überhaupt, wohin eine Firma sich wandeln kann. Wie seht sich
eine Firma wandeln kann, zeigt die das Reise – und
Containerschiffahrtsunternehmen TUI, welche aus einem Stahlkonzern
hervorgegangen ist. Der Chemiegigant „Höchst“ z.B. hat sich in „Nichts“
aufgelöst, ebenso, wie Mannesmann-Demag.
Mehr hierzu siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SchlankesManagementVerwaltungen.pdf
Das motivierenste für Mitarbeiter ist stets das Potential, welches in
der Firma als „Gesamtkunstwerk“ steckt, und das ist ganz entscheidend
davon abhängig, welche Handlungsmöglichkeiten das Management „Ihren“
Mitarbeitern eröffnet. 3M, z.B. hat es verstanden, das kreative
Potential seiner Mitarbeiter zu wecken. Erste Maßnahme war, daß alle 1/3
ihrer Arbeitszeit tun können, was sie wollen, und auch Gelder für
„private Forschungsvorhaben“ abrufen können.
Glücklich ist derjenige Mensch, dessen Handlungsmöglichkeiten sich stets
vergrößern, abgesehen von den 16 Lebensmotiven von Steven Reiss, deren
mögliche Verwirklichung heutzutage angesichts der hohen Arbeitslosigkeit
eng mit dem Erfolg der Firma verbunden ist.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Gewerkschaft aus dem Unternehmen drängen
Gute Manager wollen, daß „intelligenter“ und effizienter, nicht
unbedingt „härter“ gearbeitet wird, und eigentlich wollen sie nicht
Menschen entlassen, sondern sie würden ihre Mitarbeiter - bei höheren
Umsätzen und gesteigerten Gewinnen - mit Kußhand gerne
weiterbeschäftigen. Ich möchte hierzu gerne ein Beispiel aufzeigen:
In einem mittelständischen Betrieb mit heute 200 Mitarbeitern hat der
Firmenchef damals folgendes getan:
Er hat plötzlich, ohne Vorankündigung allen Mitarbeitern einen neuen
Vertrag auf den Tisch gelegt, zu denselben Tarifen, Urlaubs- und
Weihnachtsgeld wie gehabt, jedoch freiwillig, leistungsabhängig und
alles außertariflich, mit dem Kommentar - Wenn Du nicht unterschreibst,
brauchst Du morgen nicht mehr zu kommen, und es ist mir scheißegal, ob
Du mich verklagst. Dann kriegst Du zwar 'ne Abfindung, aber Du bist
draußen! Überlege Dir das!
Dann hat er einen Topf aufgemacht, diesen mit Urlaubsgeld und
Weihnachtsgeld gefüllt, mit einer großen Anzeigetafel in der Halle.
Jedesmal, wenn z.B. Betriebsräte eine Sitzung abhielten, also nicht
produktiv arbeiteten, hat er die Verluste, die ihm hierdurch entstanden
sind (Behinderung der Betriebsratsarbeit kann bekanntlich ja teuer
werden), einfach aus dem Topf herausgenommen, und den Betrag der
Entnahme sowie die Erklärung hierfür an der Anzeigetafel, für alle
offensichtlich, angezeigt.
Resulat: Betriebsräte halten nicht mehr 1x die Woche Sitzung, für
mehrere Stunden, wobei viel Arbeit liegenbleibt, sondern heute nur noch
1x im Jahr ab, oder freiwillig außerhalb der Arbeitszeiten, um nicht dem
Druck der Mitarbeiter ausgesetzt zu sein.
Er hat auch neue Regeln geschaffen, und Normzeiten für Standard-Prozesse
in Verbindung mit den Arbeitern eingeführt. Von jeder Einsparung bzw.
Optimierung packt er 25% freiwillig wieder in den Topf.
Sie können sich vorstellen, welche Dynamik dies freigesetzt hat. Der
Chef ist mit allen Mitarbeitern per Du, sehr beliebt, keine Seite hat
Grund, irgendwelche Fronten aufzubauen, alle sind sehr zufrieden, nicht
nur die Geschäftsführung des Unternehmens, welches erheblich höhere
Umsätze seit 10 Jahren nun zu verzeichnen hat. Von den Mitarbeitern ist
keiner mehr in der Gewerkschaft, freiwillig, wohlgemerkt.
In meinen „Besuchen“ bei Firmen (ich erzähle dort nur „Geschichten“ vom
Bäcker nebenan, plaudere) schauen mich die Firmenchefs zunächst
verständnislos an, wenn ich mit diesen (durchaus bewährten) Querdenker -
Vorschlägen komme, und dann macht es „Klick“.
Meine Erfahrung ist, daß intelligentes, „psychodynamisches
Prozessdesign“ nicht nur Rechtsanwälte höchst überflüssig macht, sondern
die Gewinne erheblich steigert, und darauf kommt es an.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Psychologen Coaches, Motivationstrainer, Assessment-Center
Über Persönlichkeitsentwicklung, Kompetenz und Schlüsselqualifikationen:
Diese Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und
Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
sind Wikipedia entnommen. Lesen Sie diese sich bitte in Ruhe durch:
Fachliche Fähigkeiten
Berufsspezifisches Wissen
Arbeitstempo
Kostenbewusstsein
Unternehmerisches Denken
Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
Kenntnisse zur Qualitätserreichung
Organisation eines Projektmanagements
Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
Logik, (gemessen anhand des IQ)
Analytisches Denken, (gemessen anhand des IQ)
Räumliches Vorstellungsvermögen, (gemessen anhand des IQ)
Soziale Fähigkeiten
Selbstbewusstsein, (Teilbereich des EQ)
Selbstmotivation, (Teilbereich des EQ)
Selbstmanagement, (Teilbereich des EQ)
Engagement in der Gruppe, (Teilbereich des EQ])
Empathie, (Teilbereich des EQ)
Führungskompetenz
Qualitätsbewusstsein
Leistungsbereitschaft
Ausdrucksfähigkeit
Fremdsprachen
Innovationsfreude
Kooperationsfähigkeit
Motivationsfähigkeit (aktiv und passiv)
Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
Fairness
Elemente der Personalentwicklung
Eignungsdiagnostik
Erstellen der Anforderungsprofile
Auswahl- und Einstellungsverfahren
Interview
Persönlichkeitstests
IQ-Tests
EQ-Fallstudien
Arbeitsbewertung
Leistungserfassung
Assessment-Center
Maßnahmen
Mitarbeitergespräch
Einarbeitungsprogramme
Führungsnachwuchsprogramme
Austauschprogramme
Employee Empowerment
Job-Rotation
Job-Enrichment
Job-Enlargement
EFQM-Modell einführen
Schulung
Training und Moderation von Lehrgängen
Lernen durch Lehren und E-based-learning
Kreative Unruhe
Coaching
Mediation in Konfliktfällen
Supervision
Verhaltenstherapie oder Systemische Therapie
Maßnahmen der Personalentwicklung werden, je nach Ort, bzw. Setting, in
On-the-Job- (am Arbeitsplatz und innerhalb der sort anfallenden
Arbeiten; z.B. Anlernen durch einen Kollegen), Off-the-Job- (außerhalb
der normalen Arbeitsumgebung; z.B. Training oder Seminar) und
gelegentlich Near-the-Job-Maßnahmen unterschieden.
Wesentliche Inhalte von Assessment Centern sind:
strukturierte Interviews (häufig zu Beginn),
Gruppendiskussionen, (Jeder gegen Jeden) meist ist anschliessend ein in
der Gruppe gefundenes Ergebnis zu präsentieren,
Postkorb-Fallstudien,
Rollenspiele (kritische Vorgesetzter-Mitarbeiter-Gespräche,
Kollegengespräche, Verkaufsgespräche),
Präsentationsaufgaben, Einzeln oder in Kleingruppen,
Fragebögen (psychometrische Testverfahren: Persönlichkeits- und
Leistungstests), Intelligenztests, schriftlich und/ oder am PC; nur
unter Aufsicht eines Diplompsychologen zulässig,
Abschlußgespräch mit Auswertung und ggf. Jobangebot,
bei längeren AC auch Essenseinladung (Gabeltest)
Fällt Ihnen was auf? Alle diese Begriffe beschreiben eigentlich alles
Mögliche, nur nicht etwas, was kein reines „Gedankending“ ist, sondern
zur Bewältigung der Wirklichkeit enorm wichtig ist: TUN!
"Für das Können gibt es nur einen Beweis, das Tun." (Marie von
Ebner-Eschenbach)
„Ich erachte jedes Wort für unnütz geschrieben, hinter dem nicht eine
Aufforderung zur Tat steht.“ (Nietzsche)
„Ich erachte jede Tat für unnütz ausgeführt, hinter welcher nicht eine
Aufforderung zum Reden steht.“ (Freud, Hirnwichser und Hirnverbieger).
Wir wissen nicht zuletzt seit BigBrother, daß Mensch sich anders
verhält, wenn er beobachtet wird, sich in gestellten Testumgebungen
eines Assessment-Centers stets vorbildlich verhält, und – sofern er
psychologisch versiert ist, besteht dieser sämtliche „psychologisch
wertvollen“ Eignungstests mit Bravour.
Hier schlägt Dr. Joseph Murphy wieder mit seinem Prinzip der sich selber
zerstörenden Prognose zu. Wir haben in den Abteilungen Personal,
Personalentwicklung, Organisationsentwicklung nur noch brave,
tugendhafte, geistig höchst aktive, ausschließlich theoretisierende
Hirnverbieger sitzen, die selber niemals fähig wären, einer Kassiererin
Geld abzuluchsen, oder auch nur 3 Tage im Großstadtdschungel ohne Geld
auszukommen, und dementsprechend nur Bewerber einstellen, welche sie an
ihrer eigenen Unfähigkeit messen.
Was sagte das Bestehen eines IQ-Testes über den Bewerber, z.B. einen
Eskimo oder Indianer aus? Nix! Der IQ-Test sagt nur über denjenigen
etwas aus, der ihn gemacht hat, nämlich es zeigt uns, was dieser Mensch
als „schwer“ empfindet.
Es ist eine Frage der Definition, was man als Maßstab wählt. Misst sich
der Psychologe im Assessment – Center nun am Durchschnitt der Bewerber,
oder werden die Bewerber auf einen Job an den Vorstellungen des
Psychologen gemessen? Meiner Meinung nach eine willkürliche Setzung!
Wollte man z.B. den Top-Manager Chris Gent von Vodafone oder Thomas
Middelhoff mit den üblichen Tests messen würde, die Assessment-Center so
durchführen, so wären alle beide durchgefallen. Das Meisterstück von
Chris Gent, nämlich das stategische Großmanöver der „Feindlichen
Übernahme“ von Mannesmann-Demag anhand der Theorie einer Diplomarbeit
zweier Studenten im Geheimen vorzubereiten und durchzuführen, ist
einmalig und erfordert genau die hier in PD² beschriebenen
Hirnstrukturen: „Das Unmögliche Denken wollen, und durchführen, TUN!“.
Auch Middelhoff mit seinem Meisterstück BOL, AOL, Time-Warner hat die
bisherigen Denkstrukturen in der Welt des Managements „gesprengt“. Die
hohe Kunst dieser Manager bestand darin, die wirtschaftlichen Situation,
sprich die „impliziten Logiken“ der momentanen Wirtschaft an der Börse,
z.B. zu erkennen, und dafür neue Handlungsmöglichkeiten, impliziten
Logiken von Prozessen zu entwickeln. Resultat: Eine kleine Telefonfirma
übernimmt einen „Global Player“, macht riesige Gewinne, und erreicht
darüber hinaus in diesem schwierigen Umfeld auch noch 50 Mrd.€
Verlustvorschreibungen in Deutschland, wohlgemerkt - ohne irgendwo
anders Gewinne versteuern zu müssen. Der deutsche Finanzministerium
tobte, die SPD hat in der Panik (teilweise rückwirkend, von der
Öffentlichkeit und Steuerberatern unbemerkt) unzählige, neue Gesetze
erlassen (insgesamt 3500 neu, aber nur 1500 abgeschafft), welche sogar
im Bundesfinanzblatt teilweise nicht veröffentlicht wurden.
Welcher Psychologe wollte wohl eine solche Genialität bei Bewerbern
testen - und wenn ja, wie? Schaut man sich die Psychologen in OpenBC an,
über welche Themen diese sich so „wissenschaftlich“ unterhalten, was
Mitarbeiter von international renomierten Unternehmensberatungen für
wichtig erachten, an Schlüsselqualifikationen, so fehlen meiner Meinung
nach zwei wesentliche Faktoren:
„Handfestes Wissen“ und Denkstrukturen, welche psychodynamisches
Prozessdesign betreffen. Keine von diesen „Fähigkeiten“, welche dieses
Dokument hier beschreibt, ist bei Psychologen international bekannt.
Psychologen selber können noch nicht einmal die Rätsel des ersten
Beispiels oben zur Teilung von Kuchen korrekt beantworten, maßen sich
aber an, Bewerber auf Führungsposten in der Industrie aussortieren zu
können. Ein völliger Irrsinn, meiner Meinung nach.
Über Zielvereinbarungssysteme
Es ist schon recht merkwürdig, was Führungsmenschen so alles einfällt,
Menschen „motivieren“ zu wollen, ohne jedoch die Grundlagen des PD²
verstanden zu haben. Ich kenne viele solcher Systeme, insbesondere
konnte ich eines genauer kennenlernen, welches, auf MS ACCESS
aufbauend, den Mitarbeiter zu Handlungen und Reaktionen „zwingt“, z.B.
eine Anordnung des Vorgesetzten zu „Akzeptieren“, „Kenntnisnahme zu
Unterschreiben“, „Zeitvorgabe zur Kenntnisnahme“, u.s.w., ansonsten –
kann er seinen Computer nicht mehr weiter bedienen – das Fenster springt
immer wieder auf.
Solche Systeme bezeichnet man als „extrinsische Motivation“ von Menschen
und sind im Grund Methoden aus der Steinzeit, welche sämtlichen
Erkenntnisse der Menschenführung der letzten 2500 Jahre seit SUN TSE,
den freiwilligen Drang des Menschen zur „Unterordnung unter die
gemeinsame Sache“, heutzutage auch „Corporate Identity“, „Firmenkultur“,
u.s.w. Genannt wird, strikt ignoriert.
Hauptproblem dabei – das zeigt das Beispiel Tollcollect – die
Mitarbeiter haben, wie jeder Mensch eine sehr idealistische Vorstellung
von sich selber, von ihrer eigenen Leistung, ihrer Qualität der Arbeit,
u.s.w. So wurden z.B. Programmieraufgaben als „erledigt“ abgehakt,
obwohl sie genau wußten, daß entsprechend der 90/10 – Regel oder 80/20
Regel noch viel Zeit zu investieren ist.
Vorgesetzte wollten das auch gerne annehmen, um vor ihrem Vorgesetzten
wiederum „glänzen“ zu können. Als Walter Raitzner, Chef der T-COM, zuvor
IBM den Laden übernahm, installierte er zügigst „Kontrollprozesse“.
Mitarbeiter sollen gegenseitig ihre Leistung beurteilen und „abhaken“,
„berichten“. So genügt es, z.B. wenn man als „Regel“ einfach anordnet,
daß alle Aufgaben, welche einem zur termingerechten Fertigstellung
übereignet/anvertraut wurden, von dem Kollegen quasi überwacht werden.
Dieser erst meldet den Vollzug der Fertigstellung an den Vorgesetzten.
Auch entfernt er gerade von 6000 Managern alle bis auf 1200: „Wir
beschäftigen uns oft zu sehr mit uns selbst!“.
Ich möchte hier nicht weiter auf die Prinzipien des eXtreme Programming
oder „eXtreme Projecting“ eingehen. Liest man sich jedoch meine Beiträge
hierzu durch, so wird klar, daß es PD² ist, welches als Prinzip hinter
Agile Programming, SCRUM und XP steckt.
Siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/EmergenteSoftwareEntwicklung.pdf
Die Erkenntnisse des XP kann auf jede Art von hochkomplexem
Arbeitsprozesse angewandt werden, sie heißt dann nur „eXtreme
Projecting“. Warum kann man in der Literatur darüber noch nichts nachlesen?
Kann man, nur sind dies „geheime Unterlagen“ von GE, IBM, BOEING, bisher
noch nicht der Öffentlichkeit als Buch vorgestellt. Ich arbeite gerade
daran.
Mit freundlichen Grüßen.
Semantische Falle
„Semantik“ ist die Lehre der Bedeutung der Begriffe (untereinander). Die
Beutung eines Begriffe ergibt sich aus seinem Gebrauch. Wir geben den
Dingen ihre Bedeutung, wir verändern Bedeutungen. Was verändern wir
daran genau?
Sokrates sagte schon: „ton hetto logon kreitto poiein“, was später von
dem brillianten Rhetoriker Protogaoras übernommen wurde, was bedeutet:
„Das schwächere Argument zum stärkeren machen durch Umgewichtung“ (Grad
der Bedeutung von Worten, Begriffen)
Die logische Begriffslandkarte ist bei jedem Menschen individuell. Beat
Doebeli's Biblionetz (http://beat.doebe.li/bibliothek/) macht es
deutlicher. Die impliziten Logiken der Begriffe sind die Bindeglieder
für unser neuronales Netzwerk „Gehirn“. Das Hinzufügen von „Brücken“
wird als „Erkenntnis“ bezeichnet und mit Endorphinausschüttung belohnt.
Die Hoffnung auf Glückshormone läßt uns lernen, daher empfinden wir neue
Begriffe stets als „Glücksbringer“. Es kommt also nicht darauf an, was
wir für einen Schwachsinn lernen, sondern das Glücksgefühl kommt
automatisch mit jedem Schwachsinn, den wir lernen. Der Prozess der
„Erkenntnis“ ist genetisch in unserem Hirn fest mit der Ausschüttung von
Endorphinen „verdrahtet“, wie Josef Zehentbauer in seinem Buch
„Körpereigene Drogen“ treffend festgestellt hat. Darauf aufbauend halten
sich Wissenschaftler, wie Gerhard Roth (Bremen) und Gerald (Jerry)
Zaltman (Harvard) mit „Neuromarketing“ strikt an diese wissenschaftlich
auch mit Hilfe von fMRT und PET visualisierbaren und somit
„nachweisbaren “Erkenntnisse.
Nicht ein Werbekaufmann, Vertreter, Trainer, Coach,
Kommunikationstrainer, Motivationstrainer, Psychologe, Philosoph, der es
nicht versteht, seinen „Patienten“, „Kunden ... mit neuen Worten und
ihren Erklärungen mit Endorphinen zu versorgen, zu begeistern.
Der Denkprozess hangelt sich entlang der impliziten Logiken bekannter
Begriffe. Jedes Hinzufügen neuer Begriffe sorgt für
Endorphinauschüttung, vorausgesetzt er koppelt an vorhandenen Strukturen
an. Sich neue Wissensgebiete zu erarbeiten, fällt schwerer, als an
Bekanntes anzuknüpfen. Menschen mit hoher Vernetzungsdichte der Begriffe
einer Kategorie, sprich Fachexperten haben zumeist eine lange Schule der
kreuzweisen "Beleuchtung" der Begriffe untereinander absolviert, während
hingegen das „ungebildete“ Volk nur über dünnvernetzte
Begriffslandschaften verfügt.
Problematisch hierbei ist die „semantische Falle“. Da jede Art von
Denkprozess sich prinzipiell sich nur entlang der Logiken bekannter
Begriffe entlanghangeln kann, ist Mensch in diesen Strukturen quasi
gefangen. Fatal hierbei ist die Gefahr zyklischer Verbindungen,
„Denkfallen“ oder auch „unendlicher Regreß“ genannt. Versteht es jemand,
eine andere Person mit speziell konstruierten Begriffen so zu „füttern“,
daß sich recht schnell zyklische Verbindungen ergeben, welche sich
sukzessive ausweiten lassen, so ist dieser Mensch in dem „semantischen
Gedankengebäude“ gefangen. Nepper, Schlepper, Bauernfänger sind solche
Menschen, welche irgendwann verstanden haben, wie genau man Menschen
„einwickelt“, sprich in dieses Gedankengebäude hineinschickt, und dort
drin behält. Jede Art von Sekten, Zeugen Jehovas,
Schneeball-Vertriebsorganisationen (Versicherungsvertreter, Geschäft mit
Angst, Unsicherheit), ... verstehen sich in der Konstruktion von diesen
„semantischen Fallen“, die Opfer „kaufen“, weil sie tatsächlich denken,
daß bestimmte Produkte Ängste beseitigen, ein anderes „Image“
verschaffen, neue Möglicheiten im Leben eröffnen, „Wissenshorizonte“
erweitern, u.s.w. Hier hat der erfolgreiche Manager, der mit seinem
250-PS Allrad Audi im Stau steht, sein Geld in schwachsinnigen Fonds
angelegt hat, sogar noch anfälliger, als Otto-Normalverbraucher, der mit
seinen Sinnen vorsichtiger sein muß, damit er nicht in finanzielle
Schwierigkeiten gerät.
George Orwell hat in seinem überaus interessanten Buch 1984 die Sprache
„Neusprech“ erfunden, welches „Gedankenverbrechen“ verhindern soll:
„Ein von den Prinzipien des Engsoz abweichender Gedanke ... buchstäblich
undenkbar sein ... Neusprech unterschied sich dadurch, daß sein
Vokabular jedes Jahr schrumpfte, Quaksprech ... verhindern“. Was meinte
er damit?
In unserer Kultur sind bestimmte Themen „tabu“, genauer – bestimmte
Begriffe mit ihren impliziten Logiken werden von einem strategischen
Gremium in unserer Demokratie, den Mitgliedern des Medienrates, welcher
über die Medien herrscht, gezielt „emotional negativ“ besetzt, damit
gewisse Entwicklungen in Deutschland schon im Keim unterdrückt werden.
Insbesondere unsere Lehrer, aber auch Professoren und vor allem
Psychologen werden während ihrer Ausbildung durch eine Hirnwäsche
geführt (jederzeit für die demokratische Grundordnung eintretend), damit
sichergestellt ist, daß sich keine subversiven Gestalten mit neuen
Begriffen und neuen „impliziten Logiken“ unsere Systeme aus den Angeln
heben, sprich für „Instabilität“ sorgen. Inzwischen ist Deutschland so
durchsetzt mit diesen Menschen an Schlüsselpositionen, daß anders (und
häufig korrekt wahrnehmende) denkende Menschen keinerlei Chance im
System mehr enthalten. In Frankreich kennt z.B. jedes Kind Derrida, in
NY, Montreal sind seine anarchistischen Denkprinzipien der
Dekonstruktion an allen juristischen Fakultäten überaus beliebt, ohne
daß deren Systeme in Gefahr sind. Sie können es selber an einem
einfachen Beispiel überprüfen, ob Ihre Wahrnehmung durch semantische
Fallen getrübt ist:
Frage: Ist Amerika eine Demokratie? (denken sie ruhig erst einmal 10
Minuten nach, legen Sie das Buch hier weg!)
Dekonstruiert man jedoch den Begriff, schaut man sich jedoch den Prozess
der Wahlen unter dem Aspekt des „Psychodynamischen Prozessdesign“ an, so
fällt auf, daß die US-Bürger „Wahlmänner“ wählen, welche ihrerseits dann
den Präsidenten wählen. Warum eigentlich? Nun – es gibt überhaupt keinen
Grund, warum nicht direkt ausgezählt wird:
Viel wichtiger, als wie gewählt wird, ist – wie ausgezählt wird!
Es ist halt viel einfacher, nur ein paar wenige Wahlmänner zu bestechen,
als das ganze Volk. Wie groß ist die statistische Wahrscheinlichkeit,
daß bei 250 Mio Menschen Vater und Sohn beide „Präsident“ werden?
Auch wenn diese nicht direkt ihre Belohnung für das Wählen von Bush
„belohnt“ wurden, so dann vielleicht ein paar Jahre später, wenn sie
dann „aufsteigen“ in höhere Posten der Öl/Energiebranche, siehe z.B.
auch Gerhard Schröder.
Unser Schulsystem prägt die „impliziten Logiken“ des Begriffes
„Demokratie“ vor, besetzt den Begriff „Demokratie“ „emotional positiv“,
und sehr idealistisch wird Demokratie verglichen mit dem alten Bild,
welches damals in Athen (oder heute in der Schweiz) noch vorherrschte,
nur – moderne Staatssysteme funktionieren ganz anders, haben mit dem
alten Begriff „Demokratie“ nix mehr zu tun. Medien unterziehen uns hier
einer ständigen Gehirnwäsche, wo ein in der Schule idealistisch
geprägter und emotional positiv besetzter Begriff in userere Realität
mit einer Scheinwelt „überlagert“ wird. Wir denken in unserer
subjektiven Realität wirklich, wir lebten in einer solchen. Ähnlich hat
sich der Begriff „Wagen“ im Laufe der Zeit von „Kutsche“ oder „Karren“
zu der Vorstellung eines modernen Auto's gewandelt. Nur – die Dinge
haben tatsächlich nix mehr miteinander zu tun. Die Realität ist nicht
die Wirklichkeit!
Eine besondere Art der "semantischen Falle" ist die Psychologie selber.
Nicht nur, daß die Psychologie/Psychiatrie Menschen (mit Hilfe von
Drogen) von semantischen Fallen befreien könnte, nein, sie kann sie auch
hineinschicken, und Menschen so zu ewigen Patienten machen. Angesichts
der mauen Wirschaftslage steigt die Zahl der „unseriösen“ Psychologen,
Psychoanalytiker, Ärzte, welche genau dies tun. Überprüfen tun die
Krankenkassen niemals, sie sind an Erhöhung der Umsätze interessiert,
nicht an „Einsparungen“.
Der grundsätzliche Interessenskonflikt des Arztes zwischen Geld
verdienen und Patienten schnell heilen ist nur duch ein korrektes
„psychodynamisches Prozessdesign“ in unserer Gesellschaft zu beseitigen.
Siegmund Freud, vor 150 Jahren geboren, ist der Begründer der
Psychoanalyse, „Über-Ich“, „Trauma“, „Sublimierung“, „Verdrängung“,
„Neurosen“ „Symptom“, „Hysterie“ - alles Begriffe, welche - sofern man
diese erlernt, eine semantische Falle darstellen, man kann nicht mehr
anders, als in diesen Kategorien denken. Noch nicht einmal mit modernen,
bildgebenden Verfahren ist ein „Über-Ich“ zu entdecken, „Sublimierung“
.... nichts von alledem stimmt mit den modernen Erkenntnissen über
"Neuronale Netzwerke" und ihrer Funktionsweise überein.
Dennoch bauen moderne „Wissenschaftler“ der Psychologie auf den damals
von Freud geschaffenen „impliziten Logiken“ seiner Begriffe auf.
Das Gedankengebäude Psychologie ist auf Irrtümern konstruiert. Zyklische
Verbindungen sorgen dafür, daß eine Art Spucknapf - Effekt entsteht. Hat
man einmal angefangen, kann man kaum aufhören, Freud, Jung ... zu lesen,
schließlich versorgt Erkenntnis Mensch mit Glückshormonen.
Selbstbegründungsversuche, der Versuch der „wissenschaftlichen
Untermauerung“ mittels der Statstik Mitte der 70er Jahre hat in wenigen
Jahren für eine Verzehnfachung leichtgläubiger Studenten des Faches
Psychologie gesorgt. Schon zu Zeiten Freuds hat es überall auf der Welt
„psychologische Kreise“ gegeben, welche sich mit wachsender Begeisterung
diesem komplexen Gedankengebäude „Psychoanalyse“ widmeten. Freud hat es
verstanden, die Leser in die „semantische Falle“ zu locken.
„Die Geister, die ich rief, werd ich nun nicht los“, schrieb Goethe in
seinem legendären „Zauberlehrling“
Immanuel Kant hatte damals schon davor gewarnt, Gedankengebäude zu
betreten, deren Fundament wackelig ist, oft nur reine Hirngespinnste
darstellen, also „kollektive Irrtümer“ bzw. „kollektive
Wahrnehmungsstörungen“ sind, ausgelöst durch Leichgläubigkeit, welche
sich begründet im Mangel an Methodenwissen, die gedankliche Vorstellung,
die subjektive Realität mit tatsächlicher Wirklichkeit abzugleichen:
Religionen, Gott - Durch nichts nachweisbar, siehe u.a Immanuel Kant's
Gottesbeweise Astrologie - widerlegt:
http://www.stern.de/wissenschaft/mensch/560123.html?nv=nl_hp_rt
Homöopathie - widerlegt:
http://www.google.de/search?hs=lx6&hl=de&client=firefox-a&rls=org.mozilla%3Ade%3Aofficial&q=Matthias+Eggert+Hom%C3%B6opathie&btnG=Suche&meta=lr%3Dlang_de
Hier nun weitere Pseudo-Wissenschaften:
Generative Ordnung, David Bohm, „Allem Leben und auch der unbelebten
Materie ist eine tiefere generative Ordnung gemeinsam, von der Impulse
auf das Werdende ausgehen“
Omegapunkt Theorie, Teilhard de Chardin, Frank J. Tipler „Die Welt
strebt auf einen Endpunkt hin, in dem alles, was je geschehen ist,
gespeichert sein wird.“
Symmetrien und Sychronizitäten, F.David Peat: „Scheibar voneinander
unabhängige Vorgänge bilden sinnvolle Gemeinsamkeiten.“
Resonanzen und morphogenetische Felder, Rupert Sheldrake „Gene sind
nicht alles. Die Natur hat ein zeit - und raumloses Gedächtnis, aus dem
Mensch und Natur nicht nur ihre Gestalt, sondern auch ihre
Verhaltensmuster erhalten“
Memetik, Susan Blackmore „Die Macht der Meme“ bescheibt Information als
eine Art „Virus“, der von Mensch zu Mensch oder Mensch zu Maschine springt.
Energetik des geistigen Prozesses, Gregory Bateson "Die Wechselwirkung
zwischen Teilen des Geistes wird durch das Spannungsverhältnis von
Unterschieden ausgelöst. Sie sind nicht in Raum und Zeit lokalisiert“
Tao der Physik, Frijtjof Capra „Physikalische Forschungen zeigen einen
keineswegs zufalligen Anklang an fernöstliche Weiheitslehren über die Natur“
Holographisches Weltbild, Ken Wilber, „Die Wirklichkeit ist nicht aus
Dinge oder Prozessen zusammengesetzt, sondern aus „Holons“, die mit dem
Kosmos verbunden sind“ (Leibnitz, Anne Conway sprachen hier von „Monaden“).
Transpersonale Psychologie, Stanislav Grof: „Die menschliche Psyche ist
kein auf das Individuum beschränkter Privatbereich. Es gibt keine
Überwindung der Ich-Identität durch menschliche Erfahrungen, die über
den Bereich der Individualität und Personalität hinausgehen.“
Mathematische Katastrophentheorie, René Thoms: „Das kleinste Elektron am
äußersten Rande des bekannten Universums übt noch Einfluss auf die Erde
aus.“ (Siehe auch Chaostheorie und das Beispiel des „Schmetterlings“)
Im Grunde ist es ein Leichtes, nachzuweisen, daß die Psychologie sowie
Psychoanalyse auf nichts anderem basiert, als auf sich selber, bzw. der
freiwilligen Anerkennung durch die Bevölkerung, so, wie Homöopathie
auch. Wie viele Menschen haben mit Traumata des letzten Krieges (Bomben,
millionen Tote ...) friedlich weitergelebt, die Dinge
vergessen/verdrängt. Der Mensch lernt nur durch Widerholung,
intensiviert erst schlechte Gefühle durch ständiges Aufarbeiten der
Probleme, anstatt den Verursachern aus dem Wege zu gehen, und die Dinge
einfach zu vergessen.
Eine Bekannte wurde im Kosovo-Krieg von Soldaten vergewaltigt und der
Unterleib danach mit einem Messer auf aufgeschnitten. Sie konnte gerade
noch ihre Eingeweide hineinstopfen, und sich zum nächsten Arzt
schleppen. „Ich habe keine Angst mehr im Leben, ich habe die Hölle auf
Erden schon erlebt!“, sagte sie. Sie war in psycholgischer Behandlung, 2
Jahre lang. Helfen konnte ihr die Psychologin nicht, solche Dinge
vergisst niemand. Aber sie ist glücklich, arbeitet fleißig und hat Spaß
im Leben. Warum? Ein kluger Mensch hat ihr gesagt, die soll das Thema
nicht immer wieder aufwärmen, und langsam „verdrängen“, Mensch
„vergisst“ im Laufe der Zeit auch, ein natürliches Prinzip, und arbeiten
gehen, sich sinnvoll beschäftigen. Es geht also auch völlig ohne
Psychologen, wie die letzten 100.000 Generationen auch. Mit Psycholgen
passiert z.B. folgendes: Ebenfalls eine vergewaltigte Frau ist schon
seit über 20 Jahren bei 2! Psychologen regelmäßig in „Behandlung“, die
immer wieder mit ihr das Thema „umkreisen“. Diese Heerschaar von
„wissenschaftlichen Experten“ wird auch von Krankenkassen nicht in die
Schranken verwiesen – die ist daran interessiert, hohe Umsätze zu
machen, nicht Geld einzusparen!
Die Psychologie wendet ihre Methoden der Analyse nicht auf sich selber
an. Täte sie es, so würde sie nachweisen können, daß „Patienten“ sowohl
mit als auch ohne psychologische Behandlung nach einiger Zeit wieder
glücklich sein können:
„Niemand ist gesund, er ist nur noch nicht gründlich von seinem Arzt
oder Psychologen untersucht worden!“
Gert Postel ist z.B. ein Fall, der nachweist, daß ein Postbote sich
unerkannt als Psychiater vor Gericht sogar als Gutachter betätigen kann.
Nicht vorhandene Fachkenntnisse verursachten auch keinen Schaden, nicht
eines seiner erfundenen Gutachten war anfechtbar.
Laut meiner Buchhändlerin, wo ich die letzten Jahre sicherlich einer der
besten Kunden war, beträgt der Umsatz bei esoterischer Literatur
inzwischen bald 30%. Selbstfindung bis zur gestigen Onanie, an-und-für-sich:
„Gehe in Dich, aber wundere Dich nicht, wenn Du niemanden antriffst!“
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Eisenhower's Arbeitsorganisation
Eisenhower war nicht nur US-Präsident, sondern auch Oberbefehlshaber der
US-Streitkräfte im 2. Weltkrieg, und darüber hinaus noch ein durchaus
respektabler Philosoph!
„All generalizations are false, including this one“
„Never question another man's motives. His wisdom yes, but not his motives.“
„What counts is not necessarily the size of the dog in the fight; it's
the size of the fight in the dog“
„Why do you try to change what can not be changed?“
„What can not be seen will be feared.“
Zu dem Spruch, der Eisenhower zugeschrieben wird:
„Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite zusammengefaßt werden
kann, ist weder durchdacht, noch entscheidungsreif.” (Dwight David
Eisenhower, 34. Präsident der USA 1953-1961; *14.10.1890, † 1969)
Er arbeitete ausschließlich mit "brief typed summaries", die seine
Sekretärin(en) aus dem endlosen gequatsche irgendwelcher
Sitzungsprotokolle herauskondensieren mußten, und auch nur diese
"Beetee's" wurden herangezogen für Entscheidungen, siehe auch Dulles
Schriften in der Eisenhower Library. Nur dann, wenn es um Details ging,
wurde ein Referent oder Referentin mit Sachkenntnis damit beauftragt,
die Details nachzu checken.
Man kann bei Eisenhower lernen, wie man gigantische Informationsfluten
bewältigen kann. Er hatte täglich als Präsident und Oberbefehlshaber
wichtige Dinge zu entscheiden, und einfach keine Zeit, sich durch
kilometerlange Schriften durchzulesen. Dazu hat er sich dann die
fähigsten Leute gesucht, die die Dinge mit viel Hirn auf den Punkt zu
bringen verstanden, und dabei die "Knackpunkte" nicht außer Acht
gelassen haben.
Ich kann nur jedem Manager raten, sich genauestens seinen Arbeitsstil
und seine Arbeitsorganisation anzuschauen, der ein oder andere könnte
damit durchaus 10 von seinen 14 Stunden Arbeit am Tag einsparen, und die
Datenfluten in sog. „Dokumenten-Archivierungssystemen“ könnten enorm
eingedämmt werden.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Selbstorganisation von Mitarbeitern
Ein Rätsel zur „Selbstorganisation“ von Teams ohne Kommunikation:
Eine Gruppe von Daimler-Chrysler-Programmierern geht im Dunkeln zur
Arbeit. Am Werkstor schnappt sich jeder irgendeinen der blauen und
gelben Hüte aus der großen Kiste. Sie wissen auch den ganzen Tag über
nicht, welche Farbe ihr eigener Hut hat, setzen den nie ab, um mal
nachzusehen, das wäre ein Frevel, Spiegel gibt es auch nirgendwo.
Nun kommt Herr Schrempp, und bittet alle mit einem Schild, sich für ein
Foto, der Farbe nach geordnet, nach blauen, und daneben die gelben Hüte,
aufzustellen. Daimler - Mitarbeiter arbeiten immer Hand in Hand, ohne
auch nur dem geringsten zu kommunizieren. Sie denken stets füreinander
mit - es gibt niemanden, der eine Art „Kommando“ o.ä. hätte, einteilt,
oder dergleichen.
Wie bewerkstelligen die Daimler Mitarbeiter das, sich nach Farben sauber
geordnet aufzustellen, ohne daß es jemanden geben müßte, der das
organisiert ?
Und wenn Sie das gelöst haben, die Frage: Es gäbe nun drei Farben, blau,
gelb und rot. Wie sieht dann die Lösung aus?
Übertragen auf Selbstorganisation von Teams im Unternehmen: Was muß man
eigentlich tun, damit die Mitarbeiter besser mit - und füreinander denken?
Warum bringe ich dieses Beispiel: In fast allen Kybernetikbüchern ist
zwar von dem Prinzip der „Selbstorganisation“ die Rede, jedoch fehlt ein
anschauliches, praktisch vorstellbares Beispiel, welches mal nicht mit
Schwarmbildung zu tun hat. (auf meiner Homepage
http://www.little-idiot.de findet sich noch viel mehr dazu)
Sehr viele Vorgesetzte und Firmenchefs mittelständischer Betriebe
erleiden im Moment einen Kontrollzwang, die Verwaltungen blähen sich
auf, das Controlling wird angewiesen, jeden Handgriff eines Mitarbeiters
zu messen und Computersysteme werden angeschafft, welche in der Lage
sein sollen, dem Mitarbeiter jeden Morgen eine Liste von Handgriffen
genauestens vorzuschreiben, damit er auch weiß, was er zu tun hat. Ein
mittelständischer Betrieb (120 MA), wo durch die falschen Vorstellungen
der Leistungsfähigkeit bei Einführung von ProAlpha 1.500.000€
„verbrannt“ wurden, mag als abschreckendes Beispiel dienen. Hier
versuchte die GF die Umkehrung der Wirklichkeit – Computer wäre wohl
intelligent und die Mitarbeiter blöde, und deswegen solle der Computer
die Arbeitsvorbereitung für Individualanfertigung für Druckkessel
machen, ein absoluter Irrsinn, der von Wirklichkeitsverlust der GF
zeugt. Hier haben wohl eifrige Verkäufer Realitäten aufgebaut, die mit
der Wirklichkeit nix mehr gemeinsam haben.
Es *gibt* keine andere Lösung, als auf intelligente „Selbstorganisation“
zu setzen. Siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SchlankesManagementVerwaltungen.pdf
Nun zur Lösung des Problems Selbstorganisation:
Die Mitarbeiter stellen sich auf der Linie auf. Zunächst nur zweie.
Angenommen, diese hätten dieselbe Mützenfarbe, rot: RR. Nun stellt sich
ein MA daneben, mit grüner Mütze: RRG. Alle weiteren MA wählen nun, weil
sie selber ja nicht genau wissen, welche Farbe ihre Mütze hat, genau die
Grenze zwischen Rot und Grün, wobei die anderen auseinanderrücken.
Während zunächst jeder MA Betrachter ist, wird er zum Betrachtem. Die
implizite Logik dabei ist also, daß er seine Rolle wechselt, in dem
Moment, wo er sich auf der Line genau auf der Grenze zwischen Rot und
Grün aufstellt. Es besteht daher kein Bedarf, daß jemand die MA
aufteilt, Kommunikation untereinander ist ebenfalls nicht nötig, um zum
Ziel zu gelangen, aber nur dann, wenn wirklich jeder das Prinzip
verstanden hat, genau weiß, was er zu tun hat, und vor allem - mitdenkt
und diszipliniert handelt:
RR
RRG
RRGG
RRGGG
RRRGGG
RRRRGGG
RRRRGGGG
...
RRRRRRRRRGGGGGGGGGGG
Dieses Beispiel soll anschaulich machen, daß sehr viel unnötiger
Kommunikationsaufwand in Firmen (Abstimmungen, Teambesprechungen,
Kaffeekränzchen mit Kuchen) vermieden werden kann, wenn allgemein
mitgedacht wird. Jeder denkt für den anderen mit, macht ihn frühzeitig
auf Fehler aufmerksam, verhindert so aufwändige Korrektur - und
Nachbesserungsarbeiten.
Und nun noch ein weiteres Rätsel für Leute, die diese Denkstrukturen von
PD² wirklich drauf haben: „Wie sieht die Lösung aus, wenn 3 Mützenfarben
im Spiel sind?“
„Was folgt daraus für die Lösung mit 2 Hutfarben?“ (Dahinter steckt die
Theorie der sog. "Zero-Knowledge Probleme")
Grüße, Guido Stepken
(Warum stand eigentlich Daimer-Chrysler in der ADAC Pannenstatistik an
Platz 37?)
Konterkarieren von PD² ?
Ich „verkaufe“ hier PD² als das Prinzip der Menschenführung. Kann das
„konterkariert“ werden?
Nun, was die Überredungskunst mit der „Para-Reaktion“ angeht, so habe
ich es tatsächlich erlebt, daß einige Angestellte darauf nicht zweimal
hereingefallen sind, aber auf eine geringfügig anders „gestaltete“
Situation.
Natürlich kann jeder Mensch alles durchschauen und verstehen. Darum geht
es aber hier in dem Beitrag nicht, sondern es geht um die geschickte
Gestaltung (auch Ausnutzung von fehlgestalteten Prozessdesigns) von
hochkomplexen Prozessen, in welchen sich Menschen „wohlfühlen“, mit
denen sie gerne leben, und der Gestaltung eines höchst produktiven
Arbeitsumfeldes ohne Mobbing o.ä. In einer angenehmen
Unternehmenskultur. Meine Beispiele mögen teilweise recht
„abschreckend“, weil nicht „moralisch einwandfrei“ sein, jedoch zeigen
sie die von mir wahrgenommene Wirklichkeit im Alltag von Firmen, die ich
im Umkreis von ein paar hundert Kilometern gelegentlich „besuche“.
PD² ist im Grund uralt, ich verwies ja bereits auf Sun Tse und das TAO,
also das den freiwilligen Drang des Menschen zur Rottenbildung, dem
„Prinzip zur Unterordnung unter die gemeinsame Sache“, dem „Prinzip
Agonalität“, welches z.B. der Grund für die Faszination beim Zusehen von
Fußball live oder im Fernsehen ist.
Es steckt archaisch in unseren Genen, ebenso, wie der Prozess der
Erkenntnis allein schon Endorphine ausschüttet.
Und wenn man mal genauer darüber nachdenkt, genügt es, diese drei
Grundprinzipien zu nutzen, um Menschen sehr erfolgreich zu führen, siehe
das Beispiel mit der Kassiererin, welche nach simplen 3 Sätzen einem
einfach Bargeld aus der Kasse herausgibt.
PROZESS DER ERKENNTNIS FÜR ENDORPHINE, TAO, AGONALITÄT, PARA-REAKTION,
PROJEKTION, = PSYCHODYNAMISCHES PROZESSDESIGN = PD²
Diese Kenntnisse darüber, besonders jedoch deren geschickte Kombination,
sowie natürlich handfestes Fachwissen in möglichst vielen Gebieten
genügen vollauf, um erfolgreich im Leben zu sein.
"Für das Können gibt es nur einen Beweis, das Tun." (Marie von
Ebner-Eschenbach)
In Kürze werde ich 3-tägige PD² Crashkurse auch für Mitarbeiter anderer
Firmen anbieten, mehr hierzu siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/Kurse.html
Mail an ***@little-idiot.de oder in OpenBC always welcome.
Mit freundlichen Grüßen
„Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite zusammengefaßt werden
kann, ist weder durchdacht, noch entscheidungsreif.” (Dwight David
Eisenhower, 34. Präsident der USA 1953-1961; *14.10.1890, † 1969)
Version 1.0, © Guido Stepken, Juni 2006
„Menschenführung“ ist keine Glückssache, sondern hat mit einem tiefen
Verständnis der typisch menschlich / psychologischen Eigenschaften zu
tun, die fast allen bekannt sind, nur - leider funktionieren die
Dynamiken in Gruppen nach völlig anderen Prinzipien, nämlich nach
„psychodynamischen Prinzipien“, z.B. dem "Prinzip Agonalität" („agone“ =
griech. „Wettstreit“, „Rivalität“), welches aus dem Futterneid archaisch
bei uns noch in den Genen steckt.
Beherrscht eine Führungskraft dieses Prozessdesign, so herrscht Frieden
im Team, tut sie es jedoch nicht, so kann die Stimmung im Team umkippen,
oft artet es in Mobbing aus.
Die „Beherrschung“ und Steuerung dieser dynamischen Prozesse ist also
Grundvoraussetzung für eine gesunde Unternehmenskultur, einem
Unternehmen, welches sich wie ein Organismus in seiner Komplexität an
die Komplexität der immer schwieriger werdenden wirtschaftlichen
Verhältnisse anpasst. Hierzu gehört auch die Fähigkeit, eine offene
Diskussionskultur zu „gestalten“ und deren Dynamik so zu steuern, daß
sowohl offen über Veränderungen und Verbesserungen diskutiert werden
kann, ohne daß hinten herum Repressalien zu befürchten sind, Angst,
Neid, Mißgunst entsteht. Lernen Sie nun die hohe Kunst, diese Prozesse
zu „gestalten“ und zu „beherrschen“, Beispiele aus der Praxis zur „Hohen
Kunst der Menschenführung“:
Gerechtes Teilen
Einführendes Beispiel: Zusammenarbeit fördern
Menschenführung durch Gedankenkeime
Wie „zwinge“ ich Mitarbeiter zur effizienteren Zusammenarbeit?
Nichtzahlende Mieter loswerden
INTRABAY -Arbeit im Unternehmen versteigern
Patentgebühren sparen
Kassiererin gibt Bargeld heraus
Kontrollprozesse installieren!
Deutsche Denke: Es kann nicht sein, was nicht sein darf!
Versicherungen: Krankenschwester toppt alle Verkaufsgenies!
Beobachter und Beobachteter
Der Fall Würth – Außendienstler ohne Laptop?
Über das, was man „Movitation“ nennt
Gewerkschaft aus dem Unternehmen drängen
Psychologen, Coaches, Motivationstrainer, Assessment-Center:
Persönlichkeitsentwicklung, Schlüssel -qualifikationen, Kompetenz
Über Zielvereinbarungssysteme und eXtreme Projecting
Semantische Fallen
Eisenhower's Arbeitsorganisation
Konterkarieren von PD²?
Dieses Skript dient als „Mitnehmsel“ meiner Seminare, und ist in
ständiger Überarbeitung, aktuelle Versionen als PDF finden Sie hier,
oder beachten Sie die Ankündigungen in http://www.OpenBC.de/ auf der
„Über mich – Seite“.
http://www.little-idiot.de/teambuilding/PsychodynamischesProzessdesign.pdf
Viel Spaß damit, Grüße, Guido Stepken
Gerechtes Teilen
Ich möchte hier ein paar exemplarische, einfache Beispiele von
"Psychodynamischen Prozessdesign" vorstellen, welche als Gedankenkeime
die Denkstrukturen vieler Menschen schon beeinflußt haben, genaugenommen
schon „jahrtausende“ alt sind:
Beispiel #1: Die Brüder
Von der Großmutter eines Freundes aus Israel mündlich überliefert stammt
folgende Geschichte, die angeblich auf König Solomon (972 - 922 v. Chr.)
zurück geführt werden kann (ich habe ein ähnliches Beispiel in
Übersetzungen von alten sumerischen Tontafeln aus 6900 v. Chr. Gefunden):
König Solomon (Salomon) war ein weiser Mann. Zwei Brüder treten vor den
König:
Der eine besitzt 99 Schafe, der andere nur 1 Schaf. Der Bruder mit nur
einem Schaf bittet König Salomon, weil doch sein Bruder 99 Schafe habe,
und er nur eines, das wäre ungerecht, und möge bitte ein gerechtes
Urteil sprechen, wonach sein Bruder ihm 49 Schafe abtreten solle. König
Solomon überlegt kurz, dann nimmt er diesem verblüfften Bruder sein
eines Schaf ab, und gibt es dem anderen: „Schau, was willst Du mit einem
Schaf ? Du kannst es nicht vermehren ! Als Schafzüchter bist Du
offensichtlich untauglich, mach was anderes in deinem Leben ! Außerdem
wäre mein Urteil ungerechter, wenn ich deinem Bruder 49 Schafe nehmen
würde, als wenn ich Dir nur ein Schaf nähme !“ Damit entließ er dann die
beiden Brüder.
Beispiel #2: Das Kind
Ebenfalls von König Solomon ist die Weisheit des Teilens überliefert.
Jeder kennt die biblische Geschichte der Auseinandersetzung der beiden
Frauen, von der jede behauptete, daß es ihr Kind wäre. Er drohte, es mit
dem Schwert zu teilen, und die richtige Mutter überließ es freiwillig
der falschen Mutter, damit es leben konnte.
König Solomon hatte die impliziten Logiken des menschlichen Wesens
verstanden, und wußte, wie man diese nutzen konnte.
Beispiel #3: Die Brüder und die Mutter
Zwei Brüder streiten, zanken heftig. Die Mutter kommt, bestraft beide.
Den einen, weil er angefangen hat, und den anderen, weil er mitgemacht hat!
Resulat - die beiden werden sich in Zukunft immer öfter genau überlegen,
ob sie darauf hoffen, daß Mutter Recht und Gerechtigkeit walten läßt,
oder ob sie einen Streit schon im Vorfeld vermeiden, weil Mutter
*prinzipiell* immer beide bestraft.
Beispiel #4: Einer teilt, der andere sucht aus!
Ebenfalls von König Salomon überliefert ist das Prinzip der Teilung
durch zwei. Der eine teilt, der andere sucht aus, wie in der Geschichte
von „Tünnes und Schäl“: „An Deiner Stelle hätte ich das andere Stück
genommen!“ - „Wieso, hasse doch!“ Grundprinzip: Einer teilt, der andere
sucht aus. Es kann sich daher niemand beschweren, er wäre zu kurz gekommen.
Beispiel #5: Aufteilung eines Kuchens auf mehrere Personen
Wie teilt man einen Kuchen „gerecht“ auf mehrere Personen auf? Der
„gesunde Menschenverstand“ reicht hier oft nicht aus, eine Lösung zu
finden: Jemand beliebiges aus der Runde nimmt sich ein Messer, und legt
dies am Kuchen an. Er verschiebt dann das Messer so lange, bis alle
Beteiligten sich einig sind, daß nun das erste Stück Kuchen abgetrennt
werden kann. Danach wandert das Messer weiter, bis die restlichen
Beteiligten wieder alle einverstanden sind, daß nun abgeschnitten werden
kann, u.s.w. Resultat – der Kuchen mag vielleicht nicht perfekt verteilt
worden sein, jedoch kann sich nachher niemand beschweren, er wäre nicht
einverstanden gewesen! Er hätte ja besser „peilen“ können, und von
seinem Veto gebrauch machen können. Eine raffinierte Methode des
Aufteilens, auch überliefert aus dem Orient.
Beispiel #6: Aufteilung vieler verschiedener Gegenstände:
Noch komplexer ist das Problem einer Erbschaft, bei der es gilt, daß
mehrere Kinder ein Vermögen, bestehend aus Geld und Gegenständen unter
sich aufteilen müssen. Hier sind alte Schriften, wie Bibel, Koran mit
ihren Weisheiten endgültig am Ende. Wie also muß das „psychodynamische
Prozessdesign“ nun aussehen?
Nun, jeder bietet für einen „geliebten“ Gegenstand Geld (z.B. den alten
Teddy), „ersteigert“ es quasi aus der Erbmasse. Das „eingenommene“ Geld
wird mit dem Barvermögen zusammen in einen Topf getan, und unter den
Erben gleichmäßig aufgeteilt. So erhält jeder sein gewünschtes
„Erbstück“, für welches er das meiste Geld geboten hatte. Auch hier sind
nachträgliche Streitigkeiten ausgeschlossen, weil – jeder hätte ja die
Möglichkeit gehabt, mehr zu bieten.
Mein Verfahren hat sich übrigends bei Erbenverwaltern,
Testamentsvollstreckern und Vermögensverwaltern schon bestens bewährt.
Beispiel #7: Das biblische Prinzip: „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ nennt
sich „Spiegelrecht“ oder „Faustrecht“. Unser Rechtssystem, welches aus
dem orientalischen „codex hammurabi“, über das „Römische Recht“ mit
bislang unbekannten Einflüssen chinesischer Weisheiten entstanden ist,
hat dieses Recht in weiten Zügen abgeschafft. Wir lassen bestrafen, und
zwar „Im Namen des Volkes“. Dieses Verfahren ist ebenfalls korrektes,
„psychodynamisches Prozessdesign“. Man bestraft nicht selber, sodaß die
Situation sich aufschaukelt, sondern man läßt bestrafen, damit die
Streithähne sich wieder beruhigen können. Die Hohe Kunst unseres
ehemaligen Verteidigungsministers Genscher in der Vermittlung zwischen
politischen Gegnern in vielen (Bruder)Kriegen bestand darin, ein
„Deeskalierendes Prozessdesign“ für die „Wiederannäherung der Völker“ zu
installieren. Ebenso verstanden sich Willi Brand, Helmut Schmidt darin,
ohne sich jedoch „blenden“ zu lassen, siehe Stationierung von
Pershing-Raketen. Im Grund hat die gesamte Friedensbewegung in
Deutschland nicht kapiert, was z.B. der Anteil des Philosophen Derrida
bei den 2+4 Verhandlungen war (er hatte mit der Frau von Jospin zusammen
einen Sohn, und ging bei der franz. Regierung ein – und aus, in
Frankreich kennt ihn jedes Kind, in NY hat er das Prinzip der
Dekonstruktion die Juristen gelehrt, welche damit (PD²) die Schöffen im
Griff haben ;-) Über Bush und Konsorten bleibt mir nur Schweigen.
Ich könnte die Liste endlos weiterführen. Wie und mit welchen Verfahren
Dinge gerecht geteilt werden, hängt von den „impliziten Logiken“ des
situativen Kontextes ab. Wer das Prinzip des „Psychodynamischen
Prozessdesigns“, ich nenne es PD², verstanden hat, kann es auf beliebige
Situationen in Familie, Unternehmen, Organisation, e.t.c. anwenden, und
spart auf lange Zeit sehr viel Nerven und Geld für Juristen, Prozesse
vorm Arbeitsgericht, Verhaltens-Coaches, Betriebs - Psychologen, die
Mobbing- und Motivations - Probleme beseitigen sollen,
Kommunikationstrainig, Motivationstraining, u.s.w. mit den Mitarbeitern
durchführen, ohne jedoch die wahren Ursachen beseitigen zu können,
welches immer in einem falschem Prozessdesign liegt.
Prämiensysteme, Entlohnungsysteme, Motivationsanreize für Teams basieren
im Wesentlichen auf o.a. Grundprinzipien, welche das „Prinzip
Agonalität“, also den archaischen Trieb zum Futterneid in uns geschickt
in Schach halten.
In gut geführten Unternehmen verstehen es die Führungspersonen, die
Prozesse so zu gestalten, daß auch knüppelharte Anordnungen,
insbesondere bei Veränderungsprozessen (Change-Management auch
irrigerweise genannt) als „gerecht“ empfunden werden, was „Vertrauen“
letztendlich in das „Urteilsvermögen“ des Vorgesetzen schafft, und somit
für Seelenruhe und Ausgeglichenheit im Team sorgt, obwohl das ganze
Unternehmen in Bewegung gekommen ist, in einen Zustand der
„Fließstabilität“ idealerweise, und dort auch hoffentlich bleibt.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Einführendes Beispiel: Zusammenarbeit fördern!
Ein Beispiel für ein sehr einfaches, aber effizientes Prämiensystem
(nicht so komplex, wie INTRABAY) stammt aus den 80er Jahren einer
Papierfabrik nähe Düren:
Diese Firma produzierte rund um die Uhr Papier, welches durch eine
Vielzahl von verschiedenen Verarbeitungsstufen durch mußte. Hin - und
wieder trat ein Defekt auf, der durch die Schlosser in Bereitschaft
behoben wurde. Zur besseren Auslastung der Maschinen wurde rund um die
Uhr produziert.
Die GF hatte ein typisches Problem, und zwar wollten die Schlosser sich
einfach nicht gegenseitig die Tricks und Kniffe bei den Maschinen
gegenseitig beibringen, wie sie möglichst schnell wieder in Gang zu
setzen wäre.
Daher wurden in Absprache mit den Schlossern und dem Betriebsrat anhand
der vorliegenden Ausfallstatistik sog. "Norm-Reparaturzeiten" für die
Maschinen festgesetzt. Wenn im Durchschnitt eines Jahres die Schlosser
schneller sind, als vorgesehen, werden für jede Minute eingesparter Zeit
bei Reparaturen und jeder Minute weniger Ausfallzeit der Maschinen 10DM
in einen Prämienfond gezahlt, der dann vor Weihnachten an alle gemeinsam
ausgeschüttet wird, zusätzlich zu dem Weihnachtsgeld.
In der folgenden Zeit passierte folgendes. Die Schlosser gaben sich die
beste Mühe in der ohnehin anstehenden Wartezeit die Maschinen präventiv
bestmöglich zu pflegen, damit sie halt nicht ausfielen, und erklärten
sich - während der Nachtschichten besonders - gegenseitig alle Tricks
und Kniffe, wie man die Dinger bei Ausfall möglichst flink wieder in
Gang bringt.
Das System funktioniert heute noch äußerst erfolgreich. Der Firma geht
es viel besser als vergleichbaren Unternehmen.
Auch ein Beispiel für erfolgreiches "Psychodynamisches Prozessdesign"!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Menschenführung durch Gedankenkeime
„Gedankenkeime“ sind eine feine Sache. Man erzählt einfach eine
Anekdote, die jedoch beim Gegenüber so dermaßen „haften“ bleibt, daß
er/sie immer wieder öfter daran denken muß.
Gute Verkäufer machen das z.B. so: Man kann auf alle 10 Gebote, wie man
zu einem „guten Verkäufer“ wird, verzichten, wenn man genügend von
Tiefenpsychologie versteht, und selber einen Bedarf nach etwas
*schafft*, es versteht den Kunden zu faszinieren, etwas völlig neues
erleben und ausprobieren zu wollen, sich in seine Gedankenwelt
hinkatapultiert, sodaß er jeden Tag darüber nachdenkt, ob der sich das
nun leisten soll, oder nicht, siehe den Audi-Chef und Quattro-Antrieb,
den tatsächlich niemand je gebraucht hat, sich aber hervorragend
verkauft und den Audi-Fahrer glauben läßt, er wäre etwas *besonderes*,
wenn er mit 250 PS und Allrad-Antrieb im Stau steht.
Jeder legt Wert darauf, als Individuum zu gelten, versucht, seine
Persönlichkeit weiter zu entwickeln, aber wenn es aber darum geht, das
tatsächlich auch zu „leben“, dann werden plötzlich alle sog.
„Individualisten“ wieder zu angepassten Opportunisten und Schoßhündchen,
die sich ängstlich aneinander orientieren, verunsichert in
„Verkaufsbücher“ (Fish) schauen, in OpenBC herumfragen, und dann das
tun, was eigentlich überhaupt nicht ihr Ding ist, nämlich sich selber
bis zur Unkenntlichkeit verbiegen.
Manchmal weiß man erst nach dem Schlafen, wie ein Problem zu lösen ist,
Träume sind Denkprozesse im Gehirn, welche nicht nur neue Kombinationen
von Bekanntem bilden, sondern auch die Denkstrukturen, also tatsächlich
die Verdrahtung in unserem Hirn verändern, die Neuronen anders
gewichten. Konstruiert man die impliziten Logiken hinter den Anekdoten
so, daß sie genau den "Ausweichgedanken" des Gegenübers entgegenwirken,
so kann man im Laufe der Zeit sog. "Ausweichlogiker" dahin bekommen, daß
sie aufhören, immer wieder Ausreden zu erfinden, warum dies oder jenes
nicht funktioniert hat ... "Hemmingway: Kann nicht kommen, Lüge kommt
später", siehe auch
https://www.openbc.com/cgi-bin/forum.fpl?op=showarticles&...
Die meisten Menschen sind Ausweichlogiker. Erst tun sie etwas dummes,
oder scheitern an einem simplen Problem, und hinterher überlegen sie
sich irgendeine dumme Ausrede, warum das wohl nicht ginge. So wirkt z.B
ein besondere „Gedankenkeim“ der möglichen Kriminalität von Jugendlichen
(diese pubertären Adrenalin-Junkies) entgegen: „Die Gefängnisse sind
voll von Leuten, die glaubten, nicht erwischt zu werden!“. Oder was für
die äußerst empathischen, selbstverliebten, einfühlsamen Menschen, die
u.a. in OpenBC „missionieren“: „Gehe in Dich, aber wundere Dich nicht,
wenn Du niemanden antriffst!“
Durch die Vermittlung von neuen Begriffen mit ihren „impliziten Logiken“
führt man beim Gegenüber neue Denkweisen ein, neue „Aspekte“, jedoch
stets nur neue Sichtweisen auf Altbekanntes.
Der Denkprozeß hangelt sich stets entlang der impliziten Logiken
bekannter Begriffe. Jedes Hinzufügen neuer Begriffe sorgt für
Endorphinauschüttung, vorausgesetzt er koppelt an vorhandenen Strukturen
an. Sich neue Wissensgebiete zu erarbeiten, fällt schwerer, als an
Bekanntes anzuknüpfen.
Menschen mit hoher Vernetzungsdichte der Begriffe einer Kategorie -
sprich Fachexperten - haben zumeist eine lange Schule der kreuzweisen
„Beleuchtung“ der Begriffe untereinander absolviert, während hingegen
das „ungebildete“ Volk nur über dünnvernetzte Begriffslandschaften
verfügt, viel empfänglicher ist, für neue „Worterfindungen“. Bis ein
Begriff im neuronalen Netzwerk Gehirn „sitzt“, sind ca. 800
Wiederholungen in verschiedenen Kontexten im Laufe der Jahre (Schule,
Uni) erforderlich.
Die Bezeichnung „semantische Falle“ (semantic trap) hat ihren Grund, wie
Bar-Hillel, 1973, 296 schrieb. Da jede Art von Denkprozeß sich
prinzipiell nur entlang der Logiken bekannter Begriffe „entlanghangeln“
kann, ist Mensch in diesen Strukturen quasi gefangen. „Wir können nicht
wissen, was wir nicht wissen!“. Fatal hierbei ist die Gefahr zyklischer
Verbindungen - „Denkfallen“ oder auch „unendlicher Regreß“ genannt.
Versteht es jemand, eine andere Person mit speziell konstruierten
Begriffen so zu „füttern“, daß sich recht schnell zyklische Verbindungen
ergeben, welche sich sukzessive ausweiten lassen (die logischen „Kreise“
wachsen), so ist dieser Mensch in dem semantischen Gebäude gefangen.
Nepper, Schlepper, Bauernfänger sind solche Menschen, welche irgendwann
verstanden haben, wie genau man Menschen „einwickelt“, sprich in dieses
fiktive, erfundene Gedankengebäude hineinschickt, und dort drin behält.
Immanuel Kant warnte bereits vor Gedankengebäuden, deren Fundament schon
nicht trägt.
Salaman&Clark haben dieses jahrtausende alte Phänomen (Bibel) als „guru
theorie“ beschrieben. Immer wieder stürzen sich Menschen auf's Neue auf
diese Modewellen, die da heißen: NLP, Zen, Assessment Center,
Psychologie, Kaizen, LEAN, CRM, u.s.w. Auch die Römer hatten schon
damals ihre Verwaltungen für ihr Riesenreich vollständig im Griff, auch
die Phönizier, Macedonier, Ägypter, Kelten, Napoleon, China, Russland,
und das völlig ohne Computer, PDA, Druckersysteme, Assessment-Center,
Persönlichkeitstests, u.s.w..
Auch ganze sog. „Wissenschaften“ stellen als „Glaubensgebäude“, welche
ausschließlich von der Anerkennung leben (man sie also tatsächlich nie
in der Menschheitsgeschichte zuvor „wirklich“ gebraucht hat) eine
„Semantische Falle“ dar:
https://www.openbc.com/cgi-bin/forum.fpl?op=showarticles&...
Die Realität ist nicht die Wirklichkeit!
Ich fand folgendes Plakat aus dem Jahre 1929 in Berlin:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/GegenDenTonfilm.pdf
„Man muß sich im Klaren sein, daß es kein schwierigeres Wagnis, keinen
zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als ...
eine neue Ordnung einzuführen; denn jeder Mensch hat all diejenigen zum
Feind, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat an denen
nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen.
Das Zögern resultiert teilweise aus der Furcht vor den Gegnern, die das
Gesetz auf ihrer Seite haben, und teilweise aus der Phantasielosigkeit
der Menschen, die erst dann von Neuerungen überzeugt sind, wenn sie
konkrete Erfahrungen damit gesammelt haben. Daher kommt es, daß die
Gegner die neue Ordnung bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaft
angreifen und die Befürworter diese zu schwach verteidigen. Deshalb
gerät der Neuerer zusammen mit den Befürwortern in Gefahr.“
Und es zeigt auch, woran viele Change-Management - Anstrengungen
scheitern, nämlich hauptsächlich an der Unfähigkeit zur Menschenführung,
z.B. durch „Gedankenkeime“, welche als eines der möglichen „Instrumente“
der Beeinflussung von Mitarbeitern in eine bestimmte Richtung einfach zu
selten genutzt wird.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
P.S.:Loading Image...
Wofür dieserGedankenkeim wohl sich eignen mag?
Wie „zwinge“ ich Mitarbeiter zur effizienteren Zusammenarbeit?
Wie bewegt man Mitarbeiter in Verwaltung oder öffentlichen Dienst zur
effizienteren Zusammenarbeit? Nun, die Antwort ist einfach –
„Psychodynamisches Prozessdesign“ = PD² !
Wie könnte eine gangbare Lösung aussehen? Zunächst muß man festhalten,
daß man angesichts der juristischen Lage eigentlich keine Möglichkeit
hat, hier irgendwen zu irgendwas zu zwingen, bestehende Verträge sind
unantastbar – und es besteht auch überhaupt keinen Grund, diese zu ändern!
Was in jedem Falle immer problemlos funktionieren wird, ist – die
Mitarbeiter im Team weniger arbeiten zu lassen, und dies durch zeitlich
befristete Zusatzverträge „festzuzurren“, natürlich bei voller Bezahlung!
Die Mitarbeiter *weniger* arbeiten lassen, und nicht *mehr*!
Ich denke, dagegen wird niemand, auch keine Gewerkschaft oder Juristen
etwas haben können. Ist das nicht „Klasse“?
Leistung = Arbeit/Zeiteinheit, logisch? Weniger Zeit, höhere Leistung!
Nun – für diejenigen, die mich nun für etwas „bescheuert“ halten –
„Psychodynamisches Prozessdesign“ ist etwas raffinierter. Die
Zusatzverträge lassen sich natürlich „gestalten“, sodaß sie dann erst
eine tatsächliche Wirkung auf die Psyche der Mitarbeiter entfalten. Wie
könnten wir diese so gestalten, daß wir das Ziel, daß die Mitarbeiter
effizienter zusammenarbeiten *wollen*, auch locker erreichen?
Mit der Einführung der 35 Stundenwoche haben damals ganze Heerscharen
von Arbeitgebern und der gesamte Arbeitgeberverband tief und fest
geschlafen. Warum?
Sie haben vergessen, die Verträge so zu gestalten, daß hierbei nicht nur
eine Arbeitsverdichtung für den einzelnen Arbeitnehmer entsteht, sondern
gleichzeitig dessen intrinsische Motivation gesteigert wird, ein innerer
Antrieb erwacht, die Prozesse auch tatsächlich effizienter zu gestalten,
effizienter miteinander zu arbeiten lernen zu wollen.
Holen wir das einfach mal nach:
Wir gehen wie folgt vor: Die Mitarbeiter bekommen die Aufgabe, sich zu
Teams von 2-20 Personen zusammenzufinden, und zwar sollen die Teams frei
so gewählt werden, daß die Möglichkeit besteht, innerhalb weniger Wochen
eine hohe Redundanz im Team zu erreichen, sprich – die Teammitglieder
sollten sich gegenseitig helfen bzw., das ist das noch höhere Ziel, sich
gegenseitig „ersetzen“ können, jedoch ohne die wöchentliche maximale
Arbeitszeit zu überschreiten, und das auch bei Urlaub und Krankheit.
Sobald die Mitarbeiter sich in Teams zusammengefunden haben, werden sog.
„Teamverträge“ mit dem Arbeitgeber abgeschlossen, welche zeitlich auf
4-8 Monate begrenzt sind. Hierin wird festgehalten, daß im 1. Monat eine
Stunde weniger, im 2. Monat 2 Stunden, im 3. Monat 3 Stunden weniger pro
Tag gearbeitet wird, und zwar gilt das für alle im Team gleichermaßen.
Zusatzbedingung – es darf keine Arbeit liegenbleiben, und – jede Stunde,
die das Team oder ein einzelner mehr arbeitet, wird vom Lohn
*abgezogen*. Nach Hause gehen dürfen alle im Team nur dann, wenn die
tägliche Arbeit für alle vollständig erledigt ist. Damit entsteht
überhaupt erst der „gefühlte“ Zwang zum gemeinsamen Arbeiten, und der
Wunsch zur Kommunikation über effizientere Arbeitsmethoden. D.h. wenn
nicht alle im Team an einem Strang ziehen, und wenn auch nur einer nicht
rechtzeitig fertig ist, so zahlen alle Strafe. Überstunden werden ja vom
Lohn abgezogen.
Durch die langsam gesteigerte Arbeitszeitbegrenzung wird sichergestellt,
daß das Team die Zeit und Möglichkeit bekommt, die Arbeit effizienter
miteinander zu organisieren, und die Prozessketten zu straffen. Ein
kurzes Meeting jeden Tag oder alle 2 Tage mit einem kurzen schriftlichen
oder mündlichen Bericht an den Vorgesetzten stellt sicher, daß auch
tatsächlich keine Arbeit liegenbleibt. Notfalls erfolgt eine Kontrolle
durch ein anderes Team. Wie dies vertraglich ausgestaltet werden kann,
darauf möchte ich hier nicht eingehen.
Zusatzbedingung noch: Ein Kaizen – Experte steht jedem Team mehrere
Stunden zur Verfügung, zur Schulung in Prozessoptimierung zwecks
Veränderung der Denkstrukturen und zur Beantwortung von Fragen.
Dieser so gestaltete Zusatzvertrag hat es, aus psychodynamischer
Hinsicht gesehen, in sich. Es werden eine ganze Reihe von
Hintergrundprozessen im Hirnstübchen der Mitarbeiter losgetreten.
Anfangs haben die Teammitglieder noch Zeit, sich so zu organisieren, daß
sie sich gegenseitig bei der Erledigung ihrer Arbeit helfen können. Sie
beginnen also - intrinsisch motiviert – also aus eigenem Antrieb –
(siehe Beispiel mit dem nichtzahlenden Mieter, der freiwillig kündigt,
und auszieht) zu kommunizieren, sich gegenseitig ihren Job zu erklären,
mit dem Ziel, sich gegenseitig aushelfen und baldigst auch vertreten zu
können.
Die Aussicht, daß im nächsten Monat täglich noch eine Stunde täglich
weniger zur Verfügung steht, verändert langsam die Denkstrukturen in den
Hirnen. Sie beginnen zu überlegen, wie man die Arbeit noch effizienter
gestalten könnte, und fragen nach dem Kaizen-Experten, wollen freiwillig
gerne dazulernen.
Im 3. Monat dann zeigt sich, ob die Denkstrukturen sich tatsächlich
verändert haben, und erfahrungsgemäß hat sich die Effizienz enorm
gesteigert.
Damit hat man dann eigentlich alles in wenigen Monaten erreicht, was man
erreichen wollte. Die Mitarbeiter haben freiwillig und mit Freude ihre
Lektionen gelernt, die Abteilungen sind viel effizienter,
Urlaubsvertretungen sind kein Problem mehr, keine Arbeit bleibt mehr
liegen, und die Teams sind darauf vorbereitet, viel mehr Leisten zu
können. Und da sich die Denkstrukturen dahingehend verändert haben, daß
von nun an immer weiter nach „Optimierungsmöglichkeiten“ gesucht wird,
halt der KVP (Kontinuierlicher Veränderungs Prozess) auch weiter an.
Überstunden in Spitzenzeiten werden gänzlich überflüssig.
Es wird fleißig kommuniziert, die Arbeitszufriedenheit nimmt
erfahrungsgemäß enorm zu! Auch die Themenauswahl verändert sich in
Richtung „Kaizen“, KVP, u.s.w.
Ein Problem bleibt noch. Es dürfte jedem Verwaltungsangestellten klar
sein, daß sie sich dadurch teilweise „überflüssig“ machen, also
genaugenommen gegen ihre eigenen Interessen handeln.
Nun – das Problem ist einfach zu lösen. Die „überflüssigen“ Mitarbeiter
werden als „Kaizen“ - Experten in anderen Abteilungen oder Verwaltungen
eingesetzt, wo sie ihre umfangreichen, praktischen Erfahrungen mit
Prozessoptimierung und „Psychodynamischem Prozessdesign“ weitergeben
können, mal was anderes, als lebenslang in Verwaltung zu versauern. Die
wirklich guten Prozessoptimierungs – Experten finden mit Kußhand
jederzeit einen Job in der freien Industrie.
Die Kosten der gesamten „Restrukturierung“ einer ganzen
Verwaltungs-Einheit sind mit PD² denkbar gering. Korrektes,
„Psychodynamisches Prozessdesign“ spart Geld, und kostet nichts. Ein
Unternehmensberater, der nach Geld für die Optimierung von
Unternehmensprozessen fragt, hat sein Handwerk nicht verstanden!
Hinweis: Obiges Beispiel ist nur eine „grobe Beschreibung“ der minimal
notwenigen Prozesse. Typisch für PD² ist, daß situativ weitere Prozesse
„vorgeschaltet“, „parallelgeschaltet“ oder „nachgeschaltet“ werden
müssen, um das gewünschte zu erreichen.
Mehr zu den Denkweisen der Prozessoptimierung siehe:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KaizenI.pdf
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Annotationen:
Als ich dieses bereits bewährte Konzept in http://www.OpenBC.de
vorstellte, kamen unter Consultants viele Bedenken auf, eigentlich
typische Fragen, die nur eines zeigen, wie groß der Bedarf in
Deutschland ist, geistige Grenzen zu „sprengen“: Ich hebe einfach wilde
Behauptungen auf, entlarve Theorien als "reine Setzungen"! Z.B. die
Behauptung von Gegensätzen. Dieses Inszenierungen von Schaukämpfen
Gewerkschaft – Arbeitgeber sind reines Polittheater, die Welt halt
„spannend“ machen, die den Beteiligten ihre Existenz sichern, darunter
Gewerkschaftsbosse, u.s.w.:
Die Behauptung von Gegensätzen dient dazu, uns darauf festzulegen,
entweder das eine oder das andere zu sein. Weiß oder Schwarz, Mann oder
Frau, eindeutig männlich oder bzw. weiblich oder „gestört“,
heterosexuell oder homosexuell, nicht behindert oder behindert ... sind
Einteilungen, die die asymetrische Machtverhältnisse verkörpern, da
jeweils eine Kategorie des Gegesatzpaars die andere dominiert.“ (Jaques
Derrida).
„Kommunismus wäre ohne Kapitalismus undenkbar“. Hier besteht begründeter
Verdacht, daß hier die Behauptung von Gegesätzen eine reine Erfindung
ist, also nur „Gedankending“. Die „Abschaffung“ von Geld wäre die
einzige Maßnahme gegen Kapitalismus, jedoch auch von Kommunisten
offensichtlich nicht gewünscht ;-)
Die Frage, die sich mir angesichts des fröhlichen Modells stellt,
ist: wie bitte will man öffentliche Angestellte dazubekommen, dieses Modell zu wählen?
Einfach. Brot und Spiele. Die „dürfen“ einen Betrag ihres Gehaltes amArbeitsplatz „verzocken“. Wer gewinnt und wer verliert, entscheidet das
Spiel: Nun die Frage: Wie definiert man das Spiel?
Über „Engagement“, „Leistungsbereitschaft“, „Kompetenz“? Wieder neue
Theorien und „psychologische Messverfahren“, aufgeblähtes Controlling?
Wohl kaum. Sowas lenkt die Aufmerksamkeit nur auf die üblichen
Zankereien, weg von der eigentlich so einfachen Lösung, so wie hier:
"Rasen betreten verboten!" - lenkt die Aufmerksamkeit erst auf den
Rasen, von dem man ja eigentlich ablenken will!
Wie also sagt man es besser? "Bitte auf dem wunderschönen Gehweg gehen!"
oder "Ist das nicht ein toller Gehweg?" - allein diese "Frage"
beschäftigt den Fußgänger schon so, daß er überhaupt nicht darauf kommt,
den Rasen zu betreten!
Am spielsüchtigsten werden Menschen, wenn es um ihre Zukunft geht.
Definiere ein Prozess, der zukunftsweisend ist, und wo jeder gerne daran
teilnehmen will, weil jeder denkt, er könne besser werden, als sein
Kollege, und dabei nur gewinnen.
Viele Menschen "zocken", ob nun Lotto/Toto, in der Spielhölle, bei EBAY
oder halt am Arbeitsplatz. Warum sollte ein Arbeitsplatz nicht
gleichzeitig eine Spielhölle oder "Lotto-Unternehmen" mit erhöhten
Gewinnchancen, wo man die Gewinnwahscheinlichkeit durch eigenes Handeln
norm steigern kann, sein können?
„Man muß aus seinem Unternehmen den aufregensten Ort der Welt machen!“
Jack Welch
Bevor eine Verwaltungsbelegschaft sich nur mal mit einem AZ-Modell
beschäftigt, läßt sie dieses unter so ziemlichjedem Aspekt prüfen.
Nö. Völlig Überflüssig. Papier interessiert keinen.Seitens Gewerkschaft, Personalrat und Rechtsanwälten. Zusätzlich wird
bei sowas heutzutage sofort der„wirtschaftliche Sachverständige“ ins Spiel gebracht.
Auf die hört keiner mehr, wenn es Brot und Spiele gibt. Die Leute gehenja zum Fußballspiel, weil es dort aufregend (und auch gefährlich) ist,
und was passiert!
Früher haben Sie hier immer nur zweitklassige Typen getroffen. Ob als
Gewerkschaftssekretär, als Personalrats -„Chef“ oder unter den „Vertrauensanwälten" großer Ö-Belegschaften.
Diese Zeiten sind vorbei. Heute würde dieBelegschaft sehr schnell wissen, um was es hierbei geht. Inkl. der
Tatsache, daß hier „headcount reduction“ durch dieHintertür kommt.
Ergo: wie sorgt PD² dafür, daß das Ziel verborgen bleibt?
Garnicht. Wer nicht mitmachen will, der darf sich weiter im Leben und amErgo: wie sorgt PD² dafür, daß das Ziel verborgen bleibt?
Arbeitsplatz langweilen.
Bei Ö-Verwaltungen bleibt nur ein hartes Modell, wie es bspw. im
Südwesten der USA praktiziert wird. Dort werdendie Ö-Mitarbeiter vom Kunden bewertet. In jedem einzelnen Fall. Und
von der Bewertung ist die Entlohnung 1:1abhängig. In den USA haben Sie ein rigides Arbeitsrecht, welches
solche Umstellungen en bloc ermöglicht, ohne, daßsich die MA groß wehren können. In D nicht, insbesondere im Ö-Sektor
lauern hier massivst Stolperfallen.Alles Wortschubser. Das Volk zieht es dorthin, wo Action ist, wo es Brot
und Spiele gibt!
Die Fragestellung für Organisatoren wäre hier die gleiche: Wie
verkauft man dieses Modell an die Belegschaft?Garnicht. Man „inszeniert“ Kraft seiner „Macht zur Gestaltung“ als
Vorgesetzter einfach „panem et circensis“
Wenn draußen auf der Straße vor der Verwaltung ein Unfall passiert, hört
doch auch alles auf zu arbeiten und guckt zu, Verträge über
Arbeitszeiten und Leistungsvereinbarungen interessieren da ja auch
keinen mehr, oder? Man muß die Aufmerksamkeit halt nur "umlenken",
"kanalisieren"! 16.000 Menschen sind morgends hier in OpenBC
"eingeloggt", was für ein wirtschaftlicher Schaden für Arbeitgeber,
nicht? Was folgt daraus?
Es sind zusätzliche Verträge, die die "alten Verträge" überhaupt nicht
tangieren. Lotto hat doch auch nix mit Gewerkschaften zu tun,
juristisch. Es steht mir doch als Initiator und „psychodynamischer
Prozessdesigner“ frei, mit meinen Mitarbeitern zu zocken um Dinge, die
im Arbeitsplatz z.B. stattfinden?
„Unternehmer“ sein bedeutet, was zu "unternehmen", und nicht, sich mit
„Juristereien“ herumzuschlagen, oder?
Das, was die Juristen der Gewerkschaften immer wollen, ist, alles
miteinander juristisch zu verknüpfen, damit es möglichst kompliziert
wird, und viel Arbeit entsteht. Genaugenommen ist hier eine
Suggestivwirkung entstanden, sodaß Arbeitgeber und Arbeitgebervertreter
im Arbeitgeberverband auch nun "glauben" es müsse alles miteinander
verkoppelt sein. Diese Behauptung ist eine reine Setzung, willkürlich.
Ich kann mit jedem Mitarbeiter doch einen Vertrag machen, daß ich ihm
jedesmal, wenn er pünktlich ist, 1€ zahle, und wenn er nicht pünklich
ist, er mir 5€ zahlen muß?
Wenn ich ihn geschickt „bei seiner Ehre“ packe, leicht provokant die
Anschuldigung „übertreibe“, also ihm „Unrecht tue“, wird der mir den
Vertrag unterschreiben, bevor er kapiert hat, was passiert ist:
V:Sie sind immer unpünktlich!
M:Bin ich nicht!
V:Sind Sie!
M:Bin ich nicht, außerdem müssen Sie mir das beweisen!
V:Ok, wenn sie immer pünktlich sind, machen wir doch eine Wette: Sie
zahlen mir 5€, wenn Sie zu spät kommen, ich zahle Ihnen 1€ jedesmal,
wenn sie pünktlich kommen. Und wenn nehmen wir als Schiedsrichter? Den
Wärter am Werkstor?
M:Einverstanden!
V:Unterschreibe!
Damit bin ich dann fertig. Und auch als Vorgesetzter im großen
Unternehmen kann ich das mit der Lohnbuchhaltung absprechen, daß die
Geld dann gegen Quitting bar auszahlen.
Menschenführung durch „Psychodynamisches Prozessdesign“ ist eigentlich
Kinderkram. Man muß es jedoch „trainieren“, damit sich die eigenen
Denkstruturen verändern, erst danach ist man in der Lage, sich solche
Dinger aus den Fingern zu saugen, in beliebigen Situationen. Komplexere
Beispiele, wie INTRABAY benötigen jedoch viel mehr „Planungsvorlauf“,
höchstens jedoch ein paar Stunden, um die „impliziten Logiken“ des
situativen Kontextes zu verstehen.
Dieses Prinzip der Überredungskunst oder „Trick“ nennt sich übrigens
„Para-Reaktion“. „Unmöglich ist eine Einstellung, kein Fakt!“
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Nichtzahlende Mieter schnell loswerden
Stellen Sie sich vor, Sie sind Vermieter, besitzen ein 8-Familienhaus, 5
der Mieter sind Sozialhilfeempfänger und Alkoholiker. Normalerweise kein
Problem, arme, aber nette Leute. Die Stadtverwaltung jedoch hat die
Zahlungsweise aufgrund eines Grundsatzurteiles umgestellt, sodaß die
Miete nicht mehr auf das Konto des Vermieters, sondern des Mieters
direkt gezahlt werden muß. Die 5 Mieter, teilweise alkoholkrank,
teilweise drogensüchtig, alle lieb und nett, zahlen bloß Ihre Miete
nicht, sie versaufen und verkiffen sie.
Sie selber kommen mit Ihren Raten bei der Bank in enormen Verzug. Sie
nutzen das veränderte Kündigungsrecht, und kündigen fristlos diesen
Mietern. Der Kündigung wird widersprochen, der Gerichtstermin ist
angesichts überlasteter Gerichte in 5 Monaten. Solange haben Sie
Mietausfälle, und die Bank macht Druck. Die Räumungsklage ist
erfolgreich, die bekommen vor Gericht „Recht“. Nun - „Recht“ haben und
„Recht“ bekommen sind zunächst zweierlei Dinge, aber nun gut. Der
Räumungstermin wird angesetzt. Dem wird wegen „psychischer Krankheit“
und Unzumutbarkeit widersprochen. Verschiedene Räumungstermine werden
angesetzt, die aber alle wegen "Krankheit" nicht vollzogen werden können.
Inzwischen sind 2 Jahre vergangen, 5 ihrer 8 Mieter zahlen inzwischen
nicht, sie stehen bei Ihrer Bank mit 40.000€ (Gerichts/Anwaltkosten) in
der Kreide. Ihr Mehrfamilienhaus wird versteigert, natürlich mit hohen
Verlusten angesichts der stark fallenden Preise (1/3 der (jetzigen)
Bevölkerung stirbt in den nächsten 10-15 Jahren), und Ihre
Altersversorgung ist in den Sand gesetzt. Sie haben sogar noch Schulden,
die Sie abarbeiten dürfen. Dies ist z.B. ein aktueller Fall aus meiner
Nachbarschaft.
Wie löst man das Problem der „Entmietung“ viel eleganter mit
„Psychodynamischem Prozessdesign“ = PD² ohne Anwälte und ohne Gerichte,
und zwar ohne oder nur mit sehr geringen Kosten?
Hier nun die Lösung:
Derrida lehrt mit seinem Prinzip der „Dekonstruktion“, daß man nämlich
die impliziten Logiken der Situation, der Denkweisen der Beteiligten
sauber voneinander trennen muß. Siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
Damit sich ein (Ex-)Mieter so verhält, wie gewünscht, muß man zunächst
alle relevanten, impliziten Logiken seiner Denkstrukturen kennen und
beachten, bevor man ihn dahin führen kann, wo man ihn haben will.
Erstes Gesetz: Ein Mensch, der in die Ecke gedrängt wird, beißt. Sobald
ein Mieter nicht mehr zahlen kann, ist er in emotionaler Not (die
meisten zumindest), hat also noch viel mehr Probleme. Bei Verstärkung
des Druckes reagiert Mensch unkalkulierbar. Gips in Abwasserrohen kostet
ein Vermögen. Daher gilt als Hauptregel: Kein Druck machen, bis er
tatsächlich raus ist, und die Schlösser ausgetauscht sind.
Ein Sozialhilfeempfänger kennt sich im Gesetz hervorragend aus, kennt
alle Tricks und Kniffe und rechnet eigentlich immer damit, daß Vermieter
sich auch strikt an Gesetz und Ordnung hält. Die meisten Vermieter sind
solide Kaufleute, die jedoch in diesen starren, Schemata denken, und
gerne an Gesetz und Ordnung und Recht glauben, weswegen sie auch meist
völlig hilflos sind, wenn sich jemand nicht an diese Ordnung hält, und
direkt nach dem Anwalt schreien, der natürlich gerne hilft, und
Vermieter das Geld mit beiden Händen aus der Tasche zieht.
Der Mieter weiß genau, wie man Räumungsklagen notfalls mehrere Jahre
verzögern kann, durch Vortäuschung einer Krankheit (Ärzte und
Psychologen bieten da gerne ihre Dienstleistungen mit Alibi-Attesten an)
Die Idee mit dem Rechtsanwalt ist immer toll, die verdienen sich in
Deutschland doof. Sie versprechen dem gutgläubigen Vermieter Hilfe in
der Not, und hinterher bleibt dieser nämlich neben dem Mietausfall auch
noch auf Anwalts-und Gerichtskosten sitzen. Man schmeißt hier dem
schlechten (eh verlorenen) Geld noch gutes Geld hinterher, und die
Situation ist immer noch dieselbe.
Was schließt man also daraus? Man muß seine eigenen Denkstrukturen
verändern. Als Vermieter neigt man stets dazu, den Mieter als Feind zu
betrachten, und ihm die Hölle heiß machen zu wollen, angesichts der
Unverschämtheit, die Miete nicht zu bezahlen. In diesen Denkstrukturen,
dem „Feindbild“, welches seinen Ursprung in der christlichen Erziehung
hat, im Glauben an „gut“ und „böse“, Himmel/Hölle, Freund/Feind,
schwarz/weiß ist man gefangen, und kann sich nicht daraus lösen, um
tatsächlich die für alle Beteiligten „optimale“ Lösung zu finden. Jaques
Derrida drückte es einmal so aus:
„Die Behauptung von Gegensätzen dient dazu, uns darauf festzulegen,
entweder das eine oder das andere zu sein. Weiß oder Schwarz, Mann oder
Frau, eindeutig männlich oder bzw. weiblich oder „gestört“,
heterosexuell oder homosexuell, nicht behindert oder behindert ... sind
Einteilungen die asymetrische Machtverhältnisse verkörpern, da jeweils
eine Kategorie des Gegensatzpaars die andere dominiert.“
„Verschiebung der Logik“ vor den Hintergrund anderer Kontexte ist damit
so nicht zulässig, sodaß Mensch im Denken festgelegt, begrenzt ist.
Soll uns sagen: Die Strategie völlig ändern, weg von dem
„Konfrontationskurs“. Man betrachtet den Mieter dann mal nicht als
Widersacher in einem Interessenskonflikt, sondern man versucht einmal,
nur noch das Ziel zu sehen, nämlich was man alles tun muß, damit dieser
freiwillig und mit Freuden auszieht. Hierbei könnte man ja gleich noch
das Clichée vom „reichen Vermieter“ bestätigen ;-)
Also nochmal von vorne:
Das erste, was man ihm erklärt ist, daß man ihn zwar persönlich mag,
jedoch nicht gedenkt, ihn weiter dort wohnen zu lassen. Egal, wie. Und
er darf sich es aussuchen, ob man eine Etage höher über seinem Bett mit
der Hilti ein Loch bohrt (in seine Wohnung einbrechen wäre ja strafbar,
aber der Mieter drüber, der läßt einen sicherlich handwerkliche Arbeiten
erledigen, die auch „schiefgehen“ können ..., erklärt man ihm, daß man
sich ja beim Anwalt „informiert“ hat) und hierdurch dann einen
Pulverlöscher entleert, mitsamt Tränengas und Juckpulver, die Wohnung
also auch ohne sie betreten zu müssen, unbewohnbar zu machen, oder ob er
sich die Alternative anhören mag.
Der Hintergrund dieser für ihn sehr bedrohlichen Ankündigung ist:
Gedankliche Auswege, daß er sich irgendwie hinter dem Gesetz verschanzen
könnte (Vermieter nicht hineinlassen, Räumungsklage verzögern) zuzumachen.
Sozialhilfeempfänger und Menschen, die lange ohne Geld gelebt haben,
sind „emotional weiche Ausweich-Logiker!“ „Kann nicht kommen, Lüge kommt
später!“ Erst tun sie etwas dummes, und dann überlegen sie sich eine
Ausrede, warum sie gerade das so tun mußten, Verantwortungsbewußtsein
ist nicht.
Das bedeutet, daß sie immer nur gedanklich den für sie angenehmsten
Gedankenpfad durchdenken wollen. Und der für ihn scheinbar angenehmsten
(verschanzen, aussitzen) wird damit unkalkulierbar, also emotional
unangenehm, er wird diesen Gedankenpfad dann nicht weiter verfolgen, es
hat aber noch einen weiteren Hintergrund, dazu später)
Die Alternative kommt dann auf eine sehr freundliche, emotional
liebevolle Art:
„Ich weiß, daß Du ein netter Mensch bist, und gerne die Miete zahlen
würdest, aber Mist gebaut hast. Paß auf, ich schlage Dir folgendes vor.
Wir beide (Betonung auf „wir“) suchen für Dich eine neue Wohnung.
(Mieter staunt) Ich will, daß Du dir eine neue Wohnung suchst, und ich
werde Dir helfen. Das mit dem Rechtsanwalt und den Gerichten habe ich
mir überlegt, das lassen wir, wir wollen ja Freunde bleiben. Und nun hör
zu. Ich zahle Dir 2000€ bar auf die Hand, wenn Du ausgezogen bist, die
Wohnung in sauberem Zustand, einwandfrei und Du mir die Schlüssel
übergeben hast. Umzug – also den Wagen stelle ich Dir, Freunde zum
Schleppen haste ja, oder? (Übrigens dürfen dabei Zeugen auch anwesend
sein, man kann ihm das sogar schriftlich geben, daß man ihm die 2000€
gibt, wenn er in max. 2 Monaten raus ist, danach gibt’s nix mehr!). Und
dann haben wir keinen Zank mehr, ich kann mir das Loch mit der Hilti
ersparen, und wir bleiben gute Freunde, einverstanden?“
Der säumige Mieter glaubt es kaum, soviel Liebe und Verständnis hat ihm
noch nie jemand entgegengebracht, gerade in der kritischen Phase, und er
träumt noch von einem anschließenden Urlaub auf Vermieters Kosten. Und
so großzügig. Die „Alternative“ gefällt ihm. Aber wer will heutzutage
noch einen Harz IV- Empfänger, fragt er zu Recht?
„Ich mache Dir einen Vorschlag: Du bekommst mein Auto, meine Armbanduhr
und schicke Schuhe, um die Wohnungen zu besichtigen und beim Vermieter
Eindruck zu machen, kannst auch die Woche damit herumfahren. Wenn der
anruft - von mir bekommt der über Dich nur Bestes zu hören, bist ja auch
ein netter Kerle. Was Flottes zum Anziehen brauchst Du auch, ich
organisiere Dir einen feinen Anzug. Und von mir bekommst Du dann auch
Kontoauszüge, die Du auf Nachfrage notfalls auch zeigen kannst. Sagst,
Du wärest Selbstständig, Kontostand überzeugt immer. Und sieh zu, daß Du
einen perfekten Eindruck machst, und die Wohnung dann auch wirklich
bekommst, die Alternative mit der Hilti kennst Du ja“ (mit einem
ironischen Grinsen auf den Lippen)
Das was der zweite Trick. Er darf also mal auf „vornehm“ spielen für ein
paar Tage, mit einem schicken Auto herumfahren, und was hermachen.
Taschengeld bekommst Du auch, 100€. Dieser Gedankenpfad gefällt ihm
ausgezeichnet, den anderen – daran mag er inzwischen überhaupt nicht
mehr denken, völlig ausgeschlossen.
Der Mieter meint zwar, falsch gehört zu haben, aber man bekräftigt dann
nochmal seine gute Absicht. (Er ist noch mißtrauisch)
„Weist Du, ich kann Dich mir als Mieter auch nicht lange leisten, daher
ist es doch logisch, daß ich alles für Dich tue, damit Du schnellstens
eine andere Wohnung bekommst, oder nicht? Klingt für ihn völlig
einleuchtend. Er schlägt ein.
Und das Geld ... ich habe jahrelang an Dir verdient, ich habe was
gespart, und ich denke, daß wenn Du die 2000 hast, Du damit äußerst
großzügig bedient bist. Mieter nickt zustimmend (das Vorurteil des
reichen Vermieters wird auch bestätigt), man hat ihn auf die „Ja“ -
Schiene geführt, die Fronten sind geklärt, der freut sich ein Loch in
den Bauch.
Und die nächsten Tage laufen dann genau so ab, wie geplant. Der findet
sogar eine neue, freie Wohnung, hat den neuen Vertrag unterschieben, die
vorzeitige Kündigung ist auch beidseitig unterschrieben, die Armanduhr,
Klamotten, Schuhe wieder entgegengenommen, er zieht friedlich mit seinen
Freunden und dem gestellten Transporter um, das eigene Auto ist wieder
in der Garage, alles in Butter.
Er übergibt die Schlüssel, die Bude ist sauber, man nimmt den
Transporter entgegen, man tauscht sofort die Schlösser aus und
verspricht, nachdem man den Transporter zur Leihfirma zurückgebracht
hat, in seine Wohnung nachzukommen, was man selbstverständlich auch
hält. Versprochen ist versprochen.
Dort geht es dann zur Sache. Man hat ihm ja 2000€ versprochen. Nun
erklärt man ihm, daß ihm die 2000€ ja tatsächlich auch zustehen (man
steht zu seinem Wort), aber man nicht gedenkt, ihm das Geld in bar zu
geben, sondern mit seinen Mietschulden, Aufwendungen, z.B. Transporter,
anwaltliche Beratung, ... damit zu verrechnen. (Die Summe wäre dann wohl
dann genau 1900€) Man zeigt ihm den Paragraphen im BGB, wonach man
Schulden gegeneinander verrechnen darf. Unter Männern Ehrensache.
Man gibt ihm dann, weil man ihn ja mag, und man selber ja ein ehrlicher
Geschäftsmann ist, sich und seinen eigenen „Prinzipien“ ja auch „treu“
bleiben will, noch die fehlenden 100€ in bar (um nochmals seinen Sinn
für „Gerechtigkeit“ zu symbolisieren, impliziter Appell an ihn, auch
fair zu bleiben), und zum „Erhalt der Freundschaft“ symbolisch dazu noch
eine Kiste Bier, damit er seinen Frust begießen und sich wieder
beruhigen kann. Dann verläßt man elegant und mit freundlichen Worten und
Lächeln auf den Lippen die Wohnung.
Fassen wir zusammen. Die Mietausfälle sind eh nicht wieder
hereinzuholen, wo nix ist, kann man nix holen. Abschreiben. Zusätzliche
Kosten effektiv: Sprit, Reinigung des Anzuges, Leihauto für einen Tag,
100€. Ich denke, billiger geht es nicht. Keine Kosten für Anwalt und
Gerichte. Und das Problem des neuen Vermieters kann einem sch*egal sein.
In den nächsten Tagen hat er dann noch Zeit, sich wieder zu beruhigen,
und darüber nachzudenken, was eigentlich genau passiert ist, so richtig
böse wird er sicherlich nicht sein, weil – man hat ja wirklich alle
Zusagen auch genauestens eingehalten. Zähneknirschend muß er sich selber
gegenüber zugeben, daß der Vermieter sehr clever war.... mit
irgendwelchen Rache - Aktionen ist daher nicht zu rechen, er hat ja eine
neue Wohnung und überlegt sich sicherlich, ob er nochmals seine Miete
versaufen will. Der Streß jedenfalls ist weg, die Schulden ihm ja sogar
erlassen, er hat auch nun noch sogar eine neue Chance erhalten,
denselben Fehler nicht noch einmal zu machen.
Insbesondere Sozialhilfeempfänger (Langzeitarbeitslose) sind sehr
empathisch geworden, durch die viele Zeit, die sie haben, emotional in
sich „hineinzuhorchen“, sehr sensibel, und zu „rein emotional denkenden“
Menschen geworden, deren gedankliche Logik nur durch Emotionen im Grunde
bestimmt wird. Hierdurch wird die „Wiedereingliederung“ z.B. erschwert,
weil sie gerne „emotional“ geführt werden wollen, welcher Chef oder
Meister versteht sich schon in „psychodynamischem Prozessdesign“?
Wirklich konsequent logisch denken, hart sich selber gegenüber, also
auch mal „äußerst unangenehme Gedankenpfade“ durchdenken, können diese
Menschen nicht mehr. Daher kann man sie so wunderbar leicht steuern,
indem man die Auswahl deren Gedankenpfade mal mit positiven Emotionen,
mal mit negativen „besetzt“ und somit genau weiß, wie sie reagieren werden.
Das ist Menschenführung durch „Psychodynamisches Prozessdesign“. Man
„schafft“ eine Situation in der Wirklichkeit, die genau passend auf
deren Denkstrukturen (der subjektiven „Realität“ des „Opfers“)
abgestimmt sind.
Wenn man diese Denkstrukturen „drauf“ hat, kann man eigentlich jeden
Menschen beliebig führen, dorthin, wohin man ihn haben will, und zwar
auf die sanfte Tour, ohne daß er etwas bemerkt, oder ohne daß dieser
Mensch irgendwie in innere Konflikte o.ä. kommt, also völlig in
Übereinstimmung mit seinen Denkmustern, seinen angewohnten
Denkstrukturen, wohlgemerkt, siehe das Beispiel mit der Verkäuferin, die
einfach Geld aus der Kasse herausgibt.
Ich möchte nochmals betonen, daß ich hier nicht den Menschen gegen
seinen Willen manipuliere, sondern diese ganze Aktion mit seinem
völligen Einverständnis abgelaufen ist, in völliger „Harmonie“, bis
natürlich zuletzt ;-(
Im Grunde sind alle Psycho-Heinis, Hirnverbieger, Trainer, Coaches,
Management – Trainer, angebliche Führungs-Experten, Stresstrainer,
Buddhisten, ... u.s.w. sehr empathisch und äußerst leicht zu
manipulieren. Das wissen sie, und das ist genau der Grund, warum sie
überall ausziehen, z.B. sich zuhauf in http://www.OpenBC.de
herumlungern, um zu missionieren, die Welt einfach nur wunderschön
werden zu lassen..... es sei ihnen gegönnt.
Ernsthafte Gegner sind sie nicht wirklich, wozu also sich mit solchen
Leuten also noch vor Gericht anlegen, wenn sie doch brav das machen, was
man will? ;-) ...
Und nun eine zusätzliche Übungsaufgabe. Was muß ich tun, damit ich den
Mietausfall (neuer PD²-Prozeß zwischen Rechtsanwalt, den man angesichts
der Anwaltsschwemme überredet, mit einem zu teilen, dem Mieter, der eh
Prozesskostenbeihilfe bekommt) vollständig ersetzt bekomme? Auch wieder
ein PD² Rätsel, welches ich jedoch hier nicht auflöse! Viel Spaß dabei!
Ich hoffe, ich konnte nun auch aufzeigen, daß man damit auch wirklich
„legale“, sinnvolle Dinge anstellen kann, nicht so, wie hier:
https://www.openbc.com/cgi-bin/forum.fpl?op=showarticles&id=1682143
Erwarten Sie nun bitte nicht, daß sich Ihre „Denkstrukturen“ sofort
anpassen, und sie diese Technik der Menschenführung durch PD² schnell
beherrschen lernen, alles braucht seine Zeit.
Diese Beispiele hier sind langsam wachsende Gedankenkeime, die jedoch
ihre Wirkung tun. Für junge Menschen unter 30 sind sie sogar eher
gefährlich, weil diese noch kein festes Wertegerüst haben, und schnell
dazu neigen, die Welt damit aus den Angeln heben zu wollen, siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/JugendvonHeute.pdf
Diesen jungen Menschen, die dies hier dennoch lesen, sei gesagt: „Die
Gefängnisse sind voll von Leuten, die glaubten nicht erwischt zu
werden!“. Man kann viel mehr Geld damit völlig „legal“ und streßfrei in
Führungsetagen verdienen, vorausgesetzt, man beherrscht dazu auch noch
fachliche Dinge aus dem FF.
Für die sog. Wissenschaftler unter Ihnen: Ich habe natürlich einen
theoretischen Unterbau für PD², auch mit vielen netten Begriffen aus der
Psychologie dabei, ja, und ich habe es mit Psychologen komplett
durchgekaut, mit Philosophen ebenso, und ja, die Theorie ist in
Übereinstimmung mit modernster Hirnforschung. Mir persönlich genügt es
völlig, daß bisher jedes „Experiment“ der Menschenführung, auch
komplexe, gruppendynamische, perfekt wie vorhergesehen verlaufen sind.
Ich mußte jedoch bei meinen „Kursen“ feststellen, daß es ein inneres
Paradox ist, wenn man vermitteln will, daß Mensch flexibel in seinen
Denkstrukturen werden kann, andererseits wieder denselben Fehler zu
begehen, von einer neuen Theorie mit ihren impliziten Logiken gefangen
zu sein, siehe auch „Semantische Falle Psychologie“:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SemantischeFallePsychologie.pdf .
Ich halte es daher lieber wie der berühmte Philosoph Derrida mit seiner
„Dekonstruktion“. Er hat es einfach als „Praxis“ bezeichnet, man muß es
einfach tun, je nachdem, wie die Situation es erfordert, und – man muß
es zuvor „trainiert“, die „Hemmung“ vor der Anwendung dieser „Praxis“
verloren haben. Siehe auch
http://www.little-idiot.de/teambuilding/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
Wünsche nun viel Spaß damit!
Guido Stepken
INTRABAY -Arbeit in Unternehmen versteigern!
Angesichts der in vielen Unternehmen immer noch weit verbreiteten
Denkweisen, die da wären: Abteilungsdenken, Zuständigkeitsdenken,
Imagedenken, Kompetenzdenken, u.s.w., wo (gemessen) 30-40%
üblicherweise, in seltenen Ausnahmen auch mal bis zu 60% der
Arbeitskraft für Kontroll - und Verwaltung der Arbeitskapazitäten, die
Koordination, für Besprechungen, Kaffeekränzchen, Projektgruppen, u.s.w.
*verschwendet* wird, ist es mir ein Vergnügen, ein etwas anderes, völlig
kostenloses und viel effizienteres System vorzustellen.
Geplant war die Einführung von Workflow - Software der Spitzenklasse
(ARIS von IDS-Scheer), um die Arbeit in Teams zu koordinieren. Deren
Customizing ist recht teuer, und ich hatte auch das Vergnügen, in einer
großen Versicherung zu beobachten, wie die Mitarbeiter das System
eigentlich überhaupt nicht nutzten, daran vorbei arbeiteten, trotz
Arbeitsanweisung.
Meine Idee - Die Einführung eines Trouble-Ticket-Systems, eine Art TODO
- Queue, aus welcher sich die Mitarbeiter die Arbeiten suchen, die
erledigt werden müssen, und für welche sie sich zuständig fühlen, oder
wo sie meinen, diese könnten sie übernehmen.
Problem dabei: Es mußte ein Anreiz geschaffen werden, daß die
Mitarbeiter sich freiwillig um Arbeit im Unternehmen bemühen, also
überall herumlaufen, und sich Arbeit selber suchen, Ihre Kollegen nach
dem Motto fragen: „Hast Du Arbeit für mich?“
Das kostenlose Trouble-Ticket-System war schnell gefunden:
http://otrs.org/demo/
Egal, ob nun telefonische Anfragen, Arbeitsaufträge durch Kunden, oder
interne Unteraufgaben, alles wird dort eingegeben, sog. Tickets
aufgemacht. Die Mitarbeiter lesen also ständig mit, und "greifen" sich
dann die Arbeiten, die sie beherrschen. Verschiedenste Queues sorgen
also dafür, daß die zuständigen Abteilungen auch benachrichtigt werden
(Versand, Einkauf, ...).
Das System erinnert insgesamt in seiner Funktionalität dem von IDS nur -
es ist kostenlos.
Problem hierbei war nun, daß die Mitarbeiter erst einmal dazu gebracht
werden mußten, das System zu benutzen. Ein finanzieller Anreiz je
erledigter Aufgabe sollten genügen. Wer also fleißig ist, viele Probleme
löst, sollte mit einer Zusatzprämie auf den normalen Lohn belohnt
werden. Es zeigte sich schnell, daß hier Tickets für erledigte
Pseudo-Arbeiten auftauchten.
Und so verfielen wir auf eine leicht veränderte Variante von OTRS (die
Software ist ja OpenSource), nämlich die:
Niemand kann das von ihm geöffnete Ticket auch eigenständig schließen,
sondern jemand anderes aus seiner Abteilung mit der Kompetenz die
geleistete Arbeit fachlich auch korrekt beurteilen zu können, dürfte von
nun an das Ticket nur schließen. Dieser wurde per Zufall ausgewählt,
damit sich keine zweie immer Pseudo-Tickets gegenseitig schließen
können, und der Etat an Prämien wurde je Abteilung „gedeckelt“, also
unter allen einer Abteilung aufgeteilt, entsprechend der Zahl der
bearbeiteten Tickets.
Dies hatte zudem noch den Vorteil, nämlich der Eigen/Fremdwahrnehmung.
Erst dann, wenn fremde Augen die eigene Arbeit kritisch betrachten, und
für gut befinden, also die Aufgabe korrekt und sauber gelöst wurde, gab
es ein ok des Kollegen. Führte dazu, daß Arbeiten viel sorgfältiger
ausgeführt wurden. Qualitätssicherung (TQM) nicht mehr durch eine
„Instanz“, sondern, wie bei Toyota auch, der nachfolgende Kollege am
Fließband beurteilt die seines Vorgängers, siehe auch
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KaizenI.pdf
Dies führte zu einem weiteren Problem, nämlich daß die schweren,
langwierigen Arbeiten niemand so recht ausführen mochte, sodaß hier auf
eine völlig neue Variante umgestellt werden mußte.
Die Arbeit wurde hausintern „versteigert“. Zu jedem Ticket, welches in
OTRS eröffnet wurde, wurde parallel die Arbeit „versteigert“. Das
billigste Angebot bekommt den Zuschlag, sprich derjenige, der nix zu tun
hat, und meint, diese Aufgabe besonders schnell erledigen zu können
(meist, weil er es schon einmal gemacht hat, Erfahrung damit hat).
Hierbei hatte dieser genau anzugeben, wann er gedenkt, die Arbeit zu
beginnen, und auch beendet zu haben.
Es ist sehr schwer, Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihre Leistung korrekt
einzuschätzen, weil sie sich meist selber überschätzen, oder weil mal
wieder jemand „glänzen“ will. Siehe das Problem Eigen/Fremdwahrnehmung,
siehe Toll-Collect.
Daher wurde jedes Überschreiten der vorgesehenen Arbeitszeit bestraft.
Keine Zusatz - Prämie auf den Lohn für korrekt erledigte, aber zeitlich
überschrittene Arbeiten.
Diese kleine Regel führte zu einer sehr korrekten Einschätzung der
eigenen Arbeitsleistung, und führte dazu, daß die Mitarbeiter sich nicht
mehr mit zu vielen gleichzeitigen Projekten übernahmen und verzettelten.
Die Mitarbeiter wurden also belohnt für schnelles und korrektes
Arbeiten, wer seine eigene Arbeitsleistung überschätzte, ging leer aus.
Die anfänglichen Fehleinschätzungen reduzierten sich sehr bald, und es
kristallisierte sich sehr bald heraus, wer welche Arbeiten wirklich
schnell ausführen konnte, und wer nicht.
Es wurden auch Tickets eröffnet für gegenseitige Mitarbeiterschulungen:
„Suche Hilfe bei Serienbriefen in OpenOffice“, oder „Wer bringt mir
welchen Trick bei, damit ich meine Arbeit schneller erledigt bekomme?“
Hier konnten dann sogar externe Firmen mitbieten, die ständig im Hause
waren. Die meisten Zuschläge jedoch erhielten die eigenen Mitarbeiter,
die dann ihre Kollegen schulten, weil sie sich mit den hausinternen
Arbeitsabläufen natürlich besser auskannten, als die externen. Außerdem
kamen im Laufe der Zeit nur noch Mitarbeiter zum Zuge, die ihre Arbeit
nur noch korrekt, zügig und innerhalb der vorgegebenen Zeit erledigen
konnten. Wer also seinem Kollegen etwas beibrachte, was dieser für die
Erledigung seiner Arbeit wissen mußte, wurde auch belohnt.
Es passierte darüber hinaus noch andere Dinge. Diejenigen, die jedes
Rennen verloren gegen die fixen Mitarbeiter, begannen, sich neue Arbeit
in der Firma zu suchen, die sie erledigen konnten, auch in anderen
Abteilungen, die z.B. überlastet waren, so nach dem Motto: „Hast Du
vielleicht Arbeit für uns?“ - Da die Mitarbeiter aus anderen Abteilungen
ja auch Einblick hatten, was in anderen Abteilungen noch an Arbeit
liegen blieb, verteilte sich also die Arbeit insgesamt gleichmäßig über
das ganze Haus.
Die Mitarbeiter waren stets auf der Suche nach irgendwelchen
liegengebliebenen Arbeiten, und sei es den Müll rausbringen. Für jede
erfolgreich getätigte Arbeit innerhalb der Zeitspanne gab es ja
„Fleißpünktchen“ aus dem Versteigerungssystem, und jemand anderes mußte
dann stets quittieren, also das Ticket schließen.
Der Prämien - Etat wurde dann entsprechend der Fleißpünktchen nach
ausgeschüttet.
Nachdem die Mitarbeiter das Prämiensystem einmal „gefressen“ hatten, gab
es dann plötzlich kein „Bin ich nicht zuständig für“, oder „steht nicht
in meinem Arbeitsvertrag“, oder „ich mach mal langsam“, oder andere
Machtspielchen mehr, wo durch Arbeitsverweigerung Folgearbeiten
liegenbleiben mußten. Jeder riskierte ja immer, daß ihm jemand anderes,
der diese Arbeiten auch beherrschte, sich seine Fleißpünktchen verdiente.
Plötzlich konnte der Vertrieb im System OTRS genau sehen, wann ein
Projekt fertig wurde, und war auch ziemlich sicher, daß es dann auch
tatsächlich fertig war, weil - wer sich verschätzt, geht bei den Prämien
leer aus.
Auch der Betriebsrat hat seine Arbeit stark reduziert (Behinderung der
Betriebsratsarbeit kann ja bekanntlich teuer werden), und zwar
freiwillig. Die wollen auch Fleißpünktchen sammeln und Zuschläge aus dem
Prämientopf haben.
Außerhaus-Termine waren plötzlich drastisch eingeschränkt, die Leute
waren erstaunlicherweise nach der schnellstmöglichen Zeit wieder zurück
(nix mehr mit Einkaufen gehen während der Arbeitszeit), sie mußten sich
das ja stets quittieren lassen, ob sie in der von ihnen angegebenen Zeit
lagen.
Die Zeiten für Kaffekränzchen, Projektgruppen u.s.w. wurde von den
Mitarbeitern freiwillig auf ein Minimum reduziert. Projektgruppen
konnten z.B. auch gemeinschaftlich Gebote für Teamarbeiten abgeben und
mußten darüber hinaus nicht nur bei ihrer Gebotsabgabe mit internen
Mitarbeitern, sondern auch noch mit externen Bietern konkurrieren (für
manche Arbeiten war das zugelassen). Das schweißte die Teams erst
richtig zusammen (das können wir besser und schneller).
Insgesamt lief der Laden wie geschmiert. Die Effizenz der geleisteten
Arbeit hat enorm zugenommen, die Kundenzufriedenheit war eigentlich nur
ein Abfallprodukt dieser intelligent gestalteten "Psychodynamischen
Prozesse". Alles wurde exakt pünktlich wie zugesagt geliefert. Manche
Tickets wurden halt nur nach Bestätigung des Kunden, daß alles in
Ordnung sei, geschlossen, und nur dann gab es die Prämien.
Es gab noch eine ganze Reihe von weiteren Effekten zu beobachten,
darunter nicht nur, daß effizienter gearbeitet wurde, nein - es wurden
keine Mitarbeiter entlassen, weil viel mehr Aufträge hereinkamen. Es
mußten noch zusätzliche Mitabeiter eingestellt werden. Die Gewinne
stiegen kontinuierlich.
Die Mitarbeiter bekamen auch ein genaues Gespür dafür, welche Schulungen
ihnen wirklich was brachten, und welche nicht. Zum „Absitzen“ bei
irgendwelchen Fortbildungen war ihnen die Arbeitszeit zu schade
geworden, auch für Zigarettenpausen und Smalltalk war ihnen ihre Zeit zu
schade.
Viele wichtige Details der psychodynamischen Prozesse habe ich hier
nicht erwähnt, ich denke, das würde den Umfang hier erheblich
sprengen.... Auch, was aus dem Projektmanagement und den Hierarchien im
Unternehmen geworden ist .... die Auswirkungen waren erheblich.
Eine komische Welt, so ein Firma, wo alle gerne arbeiten und auch der
Spaßfaktor nicht zu kurz kommt - mal schauen, was es heute bei
„Intrabay“ für Arbeiten zu „ersteigern“ gibt ;-)
Hauptaspekt bei diesem INTRABAY Beispiel für „Psychodynamisches
Prozessdesign = PD²“ ist, daß wegen des Prinzips „Agonalität“ die
Mitarbeiter den Wettbewerb tagtäglich fühlen und sehen, ähnlich der
Sucht, wie bei EBAY, mit dem Resultat, daß eine ganze Reihe der
menschlichen Schwächen, wie Antriebslosigkeit und die typischen
Zuständigkeits / Kompetenz - und Revier - Rangeleien überhaupt nicht
mehr auftreten.
Das ist korrektes - „Psychodynamisches Prozessdesign = PD²“!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Patentgebühren sparen!
Sie haben eine tolle Idee? - Nun Patentgebühren sind teuer, und auch
stets verändert werden. Bei europäischen Patentamt kann man direkt für
Europa schützen lassen, ist viel preiswerter sogar, als beim Deutschen
Patentamt (DPA).
Nun stellte sich mir die Frage vor ein paar Jahren, ob ich ein Patent
anmelden, und meine Idee schützen lassen sollte, und ich wußte nicht, ob
sich das überhaupt rechnet, diese Idee irgendwie von Wert für jemanden sei.
Wenn man eine Idee hat, und diese jemandem vorführt, die gut ist, ist
sie schnell geklaut. Daher macht man üblicherweise Vorverträge, "non
disclosures", worin Geheimhaltung vereinbart wird.
Meldet man ein Patent an, so "klauen" es Firmen oft, produzieren schon
in Serie, bevor man überhaupt informiert ist. Will man dagegen klagen,
so ist der Streitwert so hoch, daß man die Gerichtskosten, die man vorab
hinterlegen muß, nicht zahlen kann.
Daher "verstecken" viele Unternehmen ihre Patente auch in völlig anderen
"Gebieten" als "implizites Verfahren", damit es nicht entdeckt wird,
oder als solches erkannt wird. Ziel: Was die Konkurrenz nicht weiß, kann
sie überhaupt nicht kopieren, insbesondere die aus Asien, China.
Nun - tatsächlich habe ich einen Umweg gefunden, wie es noch anders geht.
Man formuliert seine Idee so, wie für eine Patentanmeldung (oder auch
Gebrauchsmusterschutz) legt sie in einen Umschlag, versiegelt diesen,
und hinterlegt diesen bei einem Notar oder Amtsgericht.
Entdeckt man ein Produkt, in welchem die eigene Idee „wiedererfunden“
ist, wenn es also erfolgreich im Markt ist, so geht man zu der Firma und
droht mit Löschung deren Patents (das ist billig), weil man ja
nachweisen kann, daß man es zuvor "erfunden" hat (prior art), oder man
akzeptiert auch einen Teil des Gewinns.
Damit kann man tausende gute Ideen im Laufe der Jahre "hinterlegen", und
wenn dann mal eine Idee zutage tritt, kassiert man einfach ab.
Investitionsrisiko – Null!
Ein „Urheberrecht“ („prior art“) an einer Idee besitzt man nur dann,
bzw. man kann ein anderes Patent nur dann löschen lassen, wenn es zuvor
nachweislich „veröffentlicht“ wurde. Jedoch nirgendwo vorgeschrieben
ist, wo, und wie lange ein eine Idee zu einem Patent veröffentlicht
worden sein muß. Und so kann man das Patent auch mit Kreide auf die
Kölner Domplatte schreiben, abfotografieren, läßt es amtlich
„beglaubigen“ und hinterlegt es dann beim Amtsgericht oder einem Notar.
Viel Spaß damit!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Kassiererin gibt Bargeld heraus
Was man dann, wenn man die Prinzipien des PD² auch noch anstellen kann,
möge dieses Beispiel zeigen. Angenommen, Sie sind in einer fremden
Stadt, haben kein Geld. Sie gehen in einen Supermarkt, z.B. „Kaisers“.
Sie stellen sich an der Kasse an, sagen ein paar (wenige) Sätze.
Daraufhin macht die Kassiererin die Kasse auf, und gibt Ihnen Geld
heraus, einfach so. Mit dem Geld gehen Sie dann gemütlich eine Pizza
essen. Was müssen Sie sagen? (Wohlgemerkt, es ist kein Raubüberfall
o.ä., meinentwegen darf ein Polizist anwesend sein)
Man merke sich: „Unmöglich ist eine Geisteshaltung, kein Fakt!“
Ich möchte nun, bevor ich dieses „Problem“ löse, nochmals daran
erinnern, daß ich hiermit nicht zur Straftat aufrufen möchte – auch wenn
faktisch nicht „beweisbar“ oder „nachweisbar“, ist es nämlich
tatsächlich Betrug - sondern den Aspekt der „Menschenführung“ betonen
möchte. Wie bringe ich einen beliebigen Menschen dazu, das zu tun, was
ich möchte, ohne daß dieser in innere Zwänge gerät, man diesen
„belabern“, „überreden“ ... muß, sondern daß dieser völlig „absurde“
Dinge tut, und sogar dabei noch ein gutes Gewissen hat?
Wir beobachten nun den Laden, genauer - die Kasse aus der Ferne.
Angenommen, sie sehen nun eine alte Dame, die ein Einkaufsnetz zu 5,60€
kauft, Tee für 1,20€ und Kartoffeln zu 1,50€, und dann den Laden
verläßt. Klingelt's? Nein? Macht nix.
Sie gehen in den Laden, schnappen sich ein solches Netz, stellen sich
wieder an der Kasse an. Nun sagen Sie folgendes:
„Die alte Dame, die gerade da war, wäre Ihre Oma, und sie wäre leicht
dement, und sie würde immer wieder jeden 2. Tag solche Netze, Tüten und
sonstwas kaufen, die Küche wäre schon voll davon.“, und fragt höftlich
und bescheiden, ob sie nicht „ausnahmsweise“ das Geld herausgeben könne.
Die freundliche Kassiererin nimmt das Netz, macht die Kasse auf, holt
5,60€ heraus, gibt Ihnen das Geld. Einen Bong will sie nicht sehen, weil
sie sich ja an die alte Dame gerade noch gut erinnern kann.
Damit kaufen Sie sich dann eine Pizza!
Nun sind noch Nebenbedingungen zu erfüllen, nämlich wenn der Detektiv
oder ein Polizist daneben stehen, und das durchblicken. Sie haben ohne
Bong keinen Eigentumsnachweis für das Netz. Kein Problem: Die alte Dame
- was soll die mit dem Bong? Sie zu überreden, den Bong Ihnen zu
schenken, dürfte ein leichtes Problem sein, oder? Außerdem liegen immer
viele Bongs in Einkaufswagen herum.
„Psychodynamisches Prozessdesign“ ist die hohe Kunst der
Menschenführung, diese zu veranlassen, Dinge zu tun, die die
betroffenen Personen ansonsten niemals getan hätten.
Auch die Verkäuferin hat ein gutes Gefühl dabei, die Kasse stimmt auch
am Abend, niemand hat irgendwelche inneren Konflikte gehabt, Ärger mit
dem Chef gibt es auch nicht (der stellt das erst viel später bei der
Inventur fest), und sie hat sogar das gute Gefühl, geholfen zu haben. So
einfach kann die Welt sein!
PD² funktioniert nur, wenn man die gesamte Situation völlig durchschaut,
alle impliziten Logiken der Situation kennt, und auch die gedanklichen
Abläufe in dem Hirn der Verkäuferin völlig nachvollziehen und steuern
kann, indem man eine Situation „schafft“. Das ist die Kunst des PD²,
nämlich situative Kontexte zu schaffen, in der sicheren Erwartung, daß
sich Menschen darin erwartungsgemäß, also wie vorhergesehen verhalten.
Vergleichbar ist dies mit kybernetischen Verfahren, z.B. zur Steuerung
eines Vogelschwarms, siehe hierzu
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KybernetikGesetzeDerNetze.pdf
Mit den Techniken von Psychologen, NLP'lern, Trainern, Coaches,
Verhaltenstrainern, „Hirnverdrehern“ oder „Hirnmanipulatoren“ hat dies
hier rein garnichts zu tun. Wohlgemerkt - Es ist kein „Überreden“, keine
„Verhaltensmanipulation“ oder „Änderung des Verhaltens“ durch Sprache am
Menschen, sondern nur das geschickte tiefenpsychologische Steuern der
Auswahl der Gedankenpfade in dem Hirn der Kassiererin durch Wecken von
Emotionen, positiven, damit sie diesen Pfad einschlägt, und negativen,
damit die einen Pfad nicht durchdenkt. Durch geschickte Sprachwahl
steuert man so die Auswahl der Gedankenpfade, sodaß in der gedachten
Wirklichkeit der Kassiererin, also ihrer subjektiven Realität ein
situativer Kontext suggeriert wird. Die natürliche Vorstellungsgabe wird
Kognition genannt, siehe Maturana, „Baum der Erkenntnis“. Mensch bleibt
also „er selber“, tut jedoch, völlig in Übereinstimmung mit sich selber,
seinen Werten, seiner Moral, Ethik, tut jedoch plötzlich Dinge, die
tatsächlich seinem Arbeitgeber schaden, und merkt es noch nicht einmal.
Und damit dieser psychodynamisch gestaltete Prozess auch völlig
reibungslos und vor allem juristisch folgenlos abläuft, braucht man
zuvor ja noch von der alten Dame den Bong, als Eigentumsnachweis am
Netz, für den Fall der Fälle. Juristisch ist damit dieser Betrug nicht
mehr nachweisbar. PD² ist eigentlich nur die hohe Kunst der (logischen)
Steuerung der Auswahl von Gedankenpfaden über Emotionen, nichts weiter.
Top-Verkäufer nutzen diesen Effekt und sind sogar in der Lage, einem
Kunden Dinge zu verkaufen, die er bereits hat. So habe ich z.B. bei
Vorwerk gelernt, wie man einem Vorwerk-Kunden auch einen 2. Staubsauger
locker verkauft.
Dieselben Denkstrukturen finden sich z.B. in dem Buch „Kunst des
Krieges“ von Sun Tse wieder, nur halt auf damalige Verhältnisse und
Situationen bezgen. Sun Tse (auch Sun Tsu, Sunxi) hat es vor 2500 Jahren
schon verstanden, Menschen zu führen, sich dahin zu bewegen, daß Sie
bereit waren, sogar zu sterben, für die gemeinsame Sache, sprich die
eigenen Kriegskünste unter eine Flagge zu stellen. Das ist das, was in
China als TAO / DAO bekannt ist (Taoismus/Daoismus). Die meisten
Übersetzungen hierzulande sind leider völlig falsch, die chinesische
Philosophie der damaligen Zeit ist hierzulande nicht wirklich verstanden
worden, zumal zuviele „Schwätzer“ idealistisch alles mögliche in diese
Schriften aus unserer Gegenwart und Kultur dort hinein interpretieren,
nur eines tun sie nicht, die damalige Situation genau zu analyiseren und
daraus zu lernen., siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SunTsuKunstDesKrieges.pdf
Dieses Buch ist im Grunde eines der Standardwerke in der
Management-Ausbildung, weil es die Gründzüge erklärt, wie man Menschen
zu allem bringt, sogar ihr Leben für TAO/DAO zu opfern, was nichts
anderes bedeutet, als : „Die Unterordnung unter die gemeinsame Sache“.
Der berühmte General von Clausewitz hat bei Sun Tse abgeschrieben, sogar
die Kapitelnumerierung und die Reihenfolge der Themen ist identisch.
Heutzutage findet sich von Clausewitz in den Strategie – und Taktik –
Ausbildungs – Literatur der deutschen Bundeswehr und der Nato.
Auch Napoleon kannte dieses Werk, ein Mönch hat es ihm aus China
mitgebracht, womit er sehr erfolgreich auch völlig überlegene Armeen
besiegte. Hier ist es u.a. auch unter dem irrigen Titel: „Wahrhaft
siegt, wer nicht kämpft!“ bekannt. An europäischer Literatur zu dem
Thema ist nur noch Gustave Le Bon „Psychologie der Massen“ ähnlich, die
Geschichten eines Lazarettarztes, welcher in 37 europäischen Kriegen die
Führungskompetenz von Offizieren beobachtet hat, wie sie die Leute
dermaßen motiviert haben, daß sie sehenden Auges in den sicheren Tod
gelaufen sind. Dieses Buch war Standardwerk bei der Ausbildung der
Führungskader im 3. Reich, wie mir persönlich ein (noch lebender)
Nachbar berichtet hat.
Das Beispiel hier lehrt, daß und wie die Mechanismen des TAO/DAO
funktionieren, und wie man tatsächlich unter korrekter Berücksichtigung
aller juristischen und sonstigen Randbedingungen jeden Menschen zu
völlig absurden Handlungen veranlassen kann, wenn man nur will, sprich
die Mechanismen des PD² vollständig verstanden hat.
„Unmöglich ist eine Geisteshaltung, kein Fakt!“
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Kontrollprozesse installieren!
Psychodynamisches Prozessdesign – Kontrollprozesse:
Man stelle sich vor, man habe ein Restaurant zu managen (lean
management). Problem hierbei ist: Katze nicht da, Mäuse auf Tisch, eine
typische, psychologische Eigenschaft von Mensch. Ein Manager, der im
Restaurant nicht dauernd anwesend ist, wird über kurz oder lang viel
Geld verlieren, durch Veruntreuung von Einnahmen. Wie also kann man,
ohne großen Aufwand, das Personal kontrollieren, und Veruntreuung oder
Diebstal von Einnahmen entdecken?
Man installiert Kontrollprozesse! Der Kellner muß jede Bestellung im
Computer auf die jeweiligen Tische verbuchen. Dieser Computer druckt
sofort diese Bestellung für die Küche aus. In der Küche nimmt dieser die
Bestellung an, liefert Kaffee, Kuchen, Essen an den Kellner aus. Der
Kellner „kauft“ quasi von der Küche ein, und „verkauft“ an den
Endkunden. Am Ende des Tages wird gegengerechnet, und das Trinkgeld
zwischen Kellner und Küche geteilt. Veruntreut der Kellner z.B. Geld,
oder rechnet dieser falsch mit Gästen ab, so fehlt diesem am Ende Geld.
Der Koch nämlich hat dem Kellner für mehr „Geld“ Ware verkauft, als
dieser eingenommen hat. Der Kellner muß den Verlust aus eigener Tasche
bezahlen. Hat der Kellner jedoch einen Überschuß, z.B. Trinkgelder, so
muß er diese mit dem Koch teilen. Was nun, wenn der Koch und der Kellner
sich absprechen? Ein Manager muß natürlich den Wareneingang prüfen. Ein
Pfund Kaffee muß ca. 43 Tassen ergeben. Hat der Koch ca. 43 Tassen dem
Kellner verkauft, und dieser nur 25 Tassen weiter verkauft, so bescheißt
der Kellner. Hat der Koch aus dem Pfund Kaffee nur 25 Tassen Kaffee
hergestellt, und der Kellner diese 25 Tassen verkauft, so bescheißt der
Koch. Die einzige Möglichkeit ist nun noch, daß Koch und Kellner
gemeinsame Sache mit dem Lieferanten machen, bzw. privat einkaufen. Was
tut ein Manager hier? Der gelegentliche Wechsel des Lieferanten kann
nicht schaden, und eine kleine, spontane Inventur ebenfalls nicht.
Hierbei müßte dann schnell auffallen, ob der Koch mehr Ware in der Küche
hat, als offiziell eingekauft wurde. Stimmt die Qualität nicht, so ist
die Zahl der Stornierungen hoch. Auch dies läßt sich leicht beim
Ausdruck der Kasse feststellen. In vielen Restaurants kann man sehr gut
beobachten, wie der Kellner eine Bestellung entgegen nimmt, etwas
ausdruckt, und in die Küche weiterreicht. Jedoch haben bisher nur wenige
verstanden, was sich dahinter verbirgt.
Was lernt man hieraus? Die Aufgabe eines Managers ist eine völlig
andere, als die meisten Menschen zunächst vermuten. Seine Aufgabe ist es
nicht, dauernd seine Nase dabei zu halten, Mitarbeiter auf Schritt und
Tritt zu überwachen, es geht auch nicht primär um menschliche
Qualitäten. Es geht im Grunde darum, Prozesse innerhalb eines
Unternehmens zu installieren, sodaß erstens in jeder Stufe des
Wertschöpfungsprozesses Veruntreuungen unmöglich sind, und zweitens der
Wertschöpfungsfluß sichtbar und transparent wird, Nadelöhre,
Verschwendung und Qualitätsmängel direkt erkannt und beseitigt werden
können. SIX SIGMA beschränkt sich hier auf Qualität, während EIGHT SIGMA
(ich wurde bei Boeing damit konfrontiert, auch „zertifiziert“) darüber
hinaus auch noch Kaizen, sprich Prozessoptimierung mit beinhaltet.
Deutschland jedenfalls entwickelt sich gerade hin zu SIX SIGMA, was in
U.S.A., Japan ... schon lange wieder „out“ ist, toll, nicht? Wer was
Sinnvolles lernen will, sollte im Ausland an renomierten Uni's
studieren, unsere Prof's haben den Anschluß lange verpasst, Beamtentum
halt ;-)
Wer die Denkprinzipien von Kaizen, TQM, QS, und PD² verinnerlicht hat,
darf sich gerne bei mir melden für einen netten Job in der Nähe seines
Wohnortes ***@web.de ;-)
Mehr hierzu siehe http://www.little-idiot.de/teambuilding/KaizenI.pdf
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Es kann nicht sein, was nicht sein darf!
„Psychodynamisches Prozessdesign“ ist eine hohe Kunst, welche nur wenige
Führungskräfte beherrschen, und welche bisher als kaum vermittelbar
galt, weil es um ein tiefes Verständnis der Wechselwirkungen zwischen
den psychologisch/menschlichen Eigenschaften mit den prozessualen
Abläufen geht. Ich möchte hier kurz und knapp Einblicke in diese
Denkweise und deren Hintergründe anhand von einprägsamen Beispielen aus
der Wirklichkeit geben, welche als anregende Gedankenkeime dienen mögen.
Beispiel: Parkplatz einer Universität
Sie sehen ein typisches Beispiel typisch deutscher Denkweise, welche,
vereinfachend unterstellt, daß nicht passiert, was nicht passieren darf.
„Rasen betreten verboten!“ - ein typisches Schild unserer Kindertage,
auch heute noch weit verbreitet. Hierbei wird die Aufmerksamkeit erst
auf den Rasen gelenkt, von dessen Betreten ja eigentlich abgelenkt
werden sollte. Wie geht es besser? - „Bitte auf dem Gehweg gehen!“
Wie würden Sie eine frischgestrichene Parkbank beschriften? Wer „Frisch
gestrichen! Nicht anfassen!“ drauf schreibt, erreicht eigentlich nur
eines – das jeder mit seinen Flossen draufpatscht!“ Was also muß man
schreiben, damit man juristisch nicht belangbar ist, man also
„vorgewarnt“ hat, jedoch niemand den inneren Drang verspürt,
draufzupatschen.
„Warum glauben eigentlich Menschen, daß es 100 Milliarden Sterne gibt,
aber wenn auf einer Parkbank steht „Frisch gestrichen, müssen sie
draufpatschen!“
Beobachter und Beobachteter
Dieses Beispiel zeigt die Wechselwirkung zwischen menschlicher Psyche
und Wahl des Materials: Edelstahl erinnert an die häusliche Spüle und
regt zum Polieren an – ein Gedankenkeim, welche direkt schon im Ansatz
bewirkt, daß Mensch sich „sauber“ verhält. Eine besondere Wirkung haben
die halbdurchsichtigen Scheiben – Mensch fühlt sich stets beobachtet.
Wir verhalten uns komplett anders, wenn wir beobachtet werden (Siehe
auch die impliziten Logiken von BigBrother). Insgesamt führen diese
hochkomplexen Wechselwirkungen dazu, daß die Reinigungskosten enorm
sinken. Anwendung findet dieses Prinzip z.B. in dem Rechenzentrum der
Sparkassen in Köln, wo die Mitarbeiter durch Glasscheiben beobachtbar
mit dem Rücken zum Flur in ihren Büro's sitzen. Die Arbeitsleistung ist
enorm gestiegen, und „Kontrollen“, wohin Mitarbeiter „surft“, sind
überflüssig geworden.
Eine Firma, welche Druckkessel schweißt, hat sich durch dieses Beispiel
anregen lassen, für alle Schweißer selbstverdunkelnde Plastikvorhänge
anzuschaffen. Während zuvor die Schweißer sich - durch undurchsichtige
Vorhänge abgeschottet - bewußt jeder Beobachtung entzogen (abgeseilt)
haben, konnte in Verbindung mit anderen Verbesserungsmaßnahmen des „LEAN
THINKING“ und „KAIZEN“ so die Arbeitsleistung fast verdoppelt werden.
Das Fertigstellen eines Kessels dauert nun nicht mehr 6 Wochen, sondern
nur noch 3 Wochen. Gleichzeitig wurde durch eine neu eingeführte Regel,
nämlich daß die Schweißer nicht mehr nur „ihren eigenen“ Kessel
schweißen, sondern sich stets abwechseln („job-rotation“,
„job-enlargement“, „job-enrichment“), also die Arbeit ihres Vorgängers
mit „kontrollieren“ dürfen und sogar müssen, nicht nur die Qualität
erheblich verbessert. Die geforderte, höhere Flexibilität bei den
Arbeitsgängen hat zu weniger Konzentrationsfehlern durch Eintönigkeit
und gleichzeitig viel höherer Arbeitsleistung geführt. Durch die
notwendig gewordene Kommunikation der Abstimmung bei Übergabe des
Kessels an den Nachfolger haben sich Arbeiter wieder miteinander
unterhalten und fachlich ausgetauscht, welche zuvor jahrelang nicht mehr
miteinander kommuniziert haben.
Bei dem Computerhersteller MAXDATA wurde die Anordnung der Arbeitsplätze
am Fließband zur U-Form hin verändert. Von nun an konnte jeder
Mitarbeiter jeden beobachten, und niemand traute sich mehr, sich
„abzuseilen“ („Zigarettenpausen“ wurden oft überzogen). Fest eingeführte
Arbeitspausen und ein „Arbeitstakt“ haben insgesamt nicht nur die
Arbeitsleistung enorm herhöht, sondern auch die Arbeitszufriedenheit
verbessert. Während zuvor die Gedanken jedes Mitarbeiters mehr darum
kreisten, „wie“ er sich am besten „abseilen“ konnte, so war er von nun
an ausschließlich auf seine Arbeit konzentriert, die Gedanken wurden
„kanalisiert“. Die Fehlerrate je Arbeitsgang ging hierdurch massiv
zurück, die Qualität der Produkte verbesserte sich insgesamt drastisch.
Versicherungen: Krankenschwester toppt alle Verkaufsgenies!
Immer wieder interessant finde ich die Fragen und - Antworten der Damen
und Herren Psychologen der PE, OE, und vor allem Marketing-Leuten,
"Coaches"... zu Assessment-Centern hier in OpenBC und anderswo zur
Auswahl von Mitarbeitern, die Kriterien, die dort aufgestellt werden, ob
sich ein Mitarbeiter eignet, z.B. für den Verkauf von Versicherungen:
Stellen Sie sich vor, da bewirbt sich eine Frau, ca. 50, etwas schlampig
in Jeans gekleidet, mit fettigen, langen Haaren bei Ihnen, und möchte
Versicherungen verkaufen. Sie möchte aber nicht im Büro sitzen, auch
keine veralteten Adresslisten "durchtelefonieren", auch nicht
terminieren, keine Versicherungsverträge verlängern, auch nix irgendwem
"andrehen", sondern sie will nur "Kaltaquise" machen, sprich Neukunden
beschaffen. Sie behauptet, vor ca. 10 Jahren monatlich ca. 15.000€
verdient zu haben.
Nach modernsten Kriterien von Psychologen und anderen Hirnwichsern und
allem, was bisher an „klugen Dingen über Verkaufspsychologie“ in Büchern
steht, wie man erfolgreich verkauft, wie man hierzu gekleidet sein muß,
was man wissen muß, u.s.w. fiele diese Frau als Bewerberin durch.
Sie aber stellen die Frau ein, stellen ihr einen Firmenwagen, und sie
bringt, völlig unerwartet, täglich zwischen 20-40 Neukunden, ca.
200-600/Monat, einige Kunden betreut sie selber, zu anderen schicken Sie
weitere Vertreter hin, die alle erfolgreich Verträge abschließen, ohne
Storno's, 0! Nebenher bildet sie selber noch weitere Vertreter aus, und
sie kassiert an deren Provision dann natürlich auch noch mit. Am Ende
des Monats hatte sie sogar 18.000€ verdient.
Wie kommt diese Frau an so viele Neu-Kunden, und das sogar mit fettigen
Haaren, Jeans....? Kaltaquise? Sie geht in Einkaufszentren, quatscht
dort Mütter an, mit ihren Babies und Kleinkindern, fragt sie geschickt
aus, über Wohn/Einkommenssituation, erzählt Geschichten aus ihrem
eigenen Leben, daß sie auch Mutter wäre, u.s.w.
Am Ende jedes Einzelgespräches schreibt sie alles auf: Geburtsdaten,
Namen der anderen Kinder, u.s.w. hat die Telefon/Handynummern, ruft
sogar privat mal an, wie es so geht, u.s.w.
Damit kann man erfolgreich Versicherungen verkaufen, jedoch keine, die
irgendwie zu diesen Jungfamilien und Müttern passen würde, in dem
normalen "Portfolio" der typischen Versicherungen.
Lebensversicherungen - man muß 30 Jahre kontinuierlich einzahlen -
heutzutage angesichts der Wirtschaftssituation ein völlig
wirklichkeitsfremdes Angebot, wie fast alle Portfolios von
Versicherungen nichts mehr mit den Bedürfnissen der Menschen heutzutage
zu tun haben. Das liegt daran, daß eine Heerschar von „ewig Gestrigen“
mit veralteten Methoden, Vorstellungen, Unternehmensstrukturen und
Angeboten ein Portfolio zusammenstellen, und dabei eine völlig
veränderte Welt einfach nicht wahrhaben wollen. Es kann nicht sein, was
nicht sein darf! Die Realität ist nicht die Wirklichkeit!
Die Frau hatte sich zuvor jedoch einen „neuen Markt“ geschaffen, hierzu
mit dem Vorstand einer großen Versicherung geredet, daß er ein
spezielles Angebot „schaffen“ solle, was auf ihre Art der „Aquise“ genau
zugeschnitten wäre.
Hat das kluge Vorstandsmitglied auch gemacht: Eine universal
Unfall/Ausbildungsversicherung als Kombination mit flexiblen
Möglichkeiten der Einzahlung (ist Geld da, kann man was überweisen, muß
aber nicht), u.s.w., genau abgestimmt auf die tatsächlichen Bedürfnisse
der Menschen.
Und nun arbeitet die Frau für diese Versicherung, Ihr „Gehalt“ hat sich
inzwischen noch weiter verbessert, genaugenommen in astronomische Höhen,
die weit über den Vorstandsgehältern liegen, weil sie an der Provision
der von ihr ausgebildeten VertreterInnen auch noch indirekt
„mitkassiert“, sie fährt in zwischen einen dicken Audi A8.
Was kann man hier lernen? - „Psychodynamisches Prozessdesign“ ist die
„Sprengung“ der althergebrachten, herkömmlichen Denkstrukturen über
Arbeitsteilung, Zuständigkeitsbereiche, angefangen von Produktplanung,
Vertrieb, Assessment-Center, QS, der Auswahlkriterien der Bewerber,
einfach allem, was in klugen Büchern steht, und an Universitäten
vermittelt wird, und vor allem, was „kluge“ Marketing - Leute alles so
für Blödsinn an heißer Luft mit ihren blödsinnigen Vorschlägen, gesalbt
mit „einfühlsamen Worten“ für aufwändige Marketing - Feldzüge teuer
verkaufen.
PD² beschreibt die hochkomplexen Wechselwirkungen der
psychologisch/menschlichen Eigenschaften mit den Prozessen,
Provisionssystemen in Großunternehmen.
Offensichtlich hat die Mehrzahl von sog. „Mangern“ und Vorständen in
unseren Universitäten einige Dinge, die für die heutige Welt elementar
wichtig sind, nicht gelernt. Unternehmen *müssen* dahingehend verändert
werden, daß sie in Fließstabilität sich organisch in ihrer Komplexität
der Komplexität der Wirklichkeit anpassen, mehr hierzu siehe auch:
http://www.little-idiot.de/teambuilding/GedankenkeimeMenschenführung.pdf
http://www.little-idiot.de/teambuilding/KybernetikGesetzeDerNetze.pdf oder
http://www.little-idiot.de/teambuilding/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
Wichtig hierbei ist, daß man sich von der sog. „semantischen Falle“ der
Begrifflichkeiten zuvor völlig verabschiedet
hat:http://www.little-idiot.de/teambuilding/SemantischeFallePsycologie.pdf
Früher hat der Großvater dem Enkel erklärt, wie ein Fahrrad repariert
wird, heutzutage bringt der Enkel dem Großvater bei, wie man Computer
und Fernsteuerung bedient. So hat sich die Welt geändert.
Unternehmen der Zukunft laufen völlig anders, und die Zukunft hat schon
begonnen!
In einer Aachener Versicherung betrachtet man es schon als
„Fortschritt“, daß Mitarbeiter sich für ein „Vorstandsfrühstück“
bewerben dürfen, als Möglichkeit, daß hier eventuelle Mißstände von ganz
unten auch mal nach oben getragen werden ... Prost Mahlzeit!
Auch Sie möchten Ihre Denkstrukturen verändern? Hierzu ein Beispiel,
welches als „Baustein“ dazu beitragen könnte, lesen Sie hier:
http://www.little-idiot.de/teambuidling/AnleitungZurDekonstruktion.pdf
In NY und Frankreich sind Derrida's Denkstrukturen hochangesehen, in
Deutschland kennt ihn kaum jemand ...
P.S. Die Frau ist von Beruf gelernte Krankenschwester, die nie in ihrem
Beruf gearbeitet hat.
Was fürchten eigentlich Manager des Versicherungswesens genau? Warum
„führen“ die ihre Versicherung nicht so, daß nur noch solche
„Verkaufsgenies“ herangezüchtet werden? Nun – nach eigner Aussage dieser
Frau, die ich sehr gut persönlich kenne fürchten diese wie der Teufel
das Weihwasser den Tag, an dem sie geht. Durch ihre Methode der
Kaltaquise mußten nämlich weitere 12! Versicherungsvertreter eingestellt
werden, die schlagartig arbeitslos würden, wenn sie ginge. Die
Verkaufzahlen würden schlagartig einbrechen. Sie sagt, sie würde ein
„Vakuum“ hinterlassen, welches niemand bisher zu füllen in der Lage
wäre, nach ihr ;-)
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Fall Würth – Außendienstler ohne Laptop?
Ich wollte doch noch gerne einen weiteren Gedankenkeim zu der ganzen
Technik - Hype mit EDV, Qualitätssicherungs-Software, Controling, u.s.w.
zu bedenken mitgeben:
Der alte Würth, Multimilliardär durch ein reines Handelsunternehmen für
Schrauben - hat den Verkäufern ihren Laptop weggenommen. Bei 100.000
Teilen im Sortiment gab es einen Mordsaufstand. Hat ihn nicht interessiert.
Er sagte wortwörtlich: „Ich möchte, daß Verkäufer mit Kunde
kommuniziert, nicht mit Kiste.“ (er meinte Laptops im Außendienst), „Es
ist eine Unhöflichkeit^4, den Kunden stehen zu lassen. Seitdem steigen
die Umsätze wieder.“
Die Kosten haben sich durch diese Maßnahme gravierend reduziert, die
Verkäufer haben danach erheblich mehr verkauft - die Kunden haben es
honoriert, daß der Verkäufer sich wieder mit ihren Problemen
beschäftigte, nicht mehr mit seinem Laptop.
Das Controling hat er völlig zusammengestrichen, alle Anstrengungen vom
Controling hin zu einer besseren Ausbildung der Verkäufer hin verlagert,
nämlich genau dahin, was ihm tatsächlich das Geld bringt. Nicht die
Verwaltung und das Controling oder die EDV bringen ihm das Geld, sondern
ausschließlich der Verkauf.
Das Unternehmen ist kerngesund, expandiert in die Solarzellen-Branche.
Die Konkurrenz pleite, aber die wissen nun dank ausgereifter Software im
Controling und perfekter Kostenerfassung genau, warum !-)
Es wird immer soviel Geld zum Fenster hinausgeschmissen, wie zur
Verfügung steht!
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Über das, was man „Motivation“ nennt
An dieser Stelle stellt sich mir die Grundfrage: Woraus besteht
„Motivation“ eigentlich? Wie erhöhe ich die Motivation der Mitarbeiter?
Hierzu einige Hintergrundinformationen. Der Biochemiker Josef
Zehentbauer hat im Buch „Körpereigene Drogen“ analysiert, wann und wie
Mensch Endorphin-Ausschüttung hat, sprich Glücksgefühle empfindet.
Abgesehen davon, daß die Erinnerung an positive Erfahrung stets auch
wieder Glückshormone ausschüttet, entdeckte er, daß der Prozeß der
Erkenntnis selber ebenfalls Endorphine ausschüttet. Zieht man eine
Fratze vor einem Baby, so schaut es das erste mal nur aufmerksam, ruhig
zu. Wiederholt man diese Fratze, so lacht es. Gerade bei Babies liegt
der Witz in der Wiederholung, es scheint genetisch fest verdrahtet zu
sein, und ist die Grundlage für den Lernerfolg von uns Menschen als
„Spätentwickler“. Schulungen, ständige Veränderungen in der
Arbeitsorganisation, den Abläufen sind also nicht nur aus
wirtschaftlichen Gründen notwendig, sondern auch für Mensch und sein
Glücksempfinden selber elementar wichtig.
Wer sich den Erfolg von Toyota als Spitzenreiter der ADAC –
Pannenstatistik anschaut, mit 10 Mrd. $ Gewinn und einer
Börsenkapitalisierung, welche die TOP-3 der Automobilindustrie zusammen
übertrifft, der wird nachlesen können, wie die Firma Toyota durch die
Prinzipien des KAIZEN (KVP), LEAN PRODUCTION (siehe M.I.T.) so
erfolgreich geworden ist, wie sie es ist. Nicht nachlesbar ist jedoch
der Grund für die hohe Motivation der Mitarbeiter. Fast schon besessen
von ihrer Arbeit haben die nur noch eines im Kopf: Prozessoptimierung
aller internen Abläufe und sogar der Zuliefer-Firmen, angefangen von
einzelnen Handgriffen bis hin zur Neuerfindung von Transportlogistik,
Maschinen und Produktionstechniken. Hier hat Taiichi Ohno, der einstige
Chef-Optimierer ganze Arbeit geleistet. Er hat jeden einzelnen
Mitarbeiter zu einem Experten in Kaizen gemacht, wo ein jeder mehr
Erfahrung und Wissen in LEAN PRODUKTION, LEAN THINKING hat, als viele
Unternehmensberater in Deutschland.
Wie hat er es geschafft, daß jeder Mitarbeiter entgegen der Angst, daß
er sich selber wegrationalisieren könnte, ausschließlich nur im
Interesse und zum Wohle seiner Firma handelt, nicht mehr kurzfristig,
taktisch denkt, sondern strategisch, langfristig? Ungelöste
Interessenskonflikte zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Mitarbeiter
und Vorgesetztem, Kunde und Firma, wie sie hier in Deutschland zuhauf
existieren, gibt es dort nicht, warum?
Die vorangegangenen, einführenden Beispiele lassen erahnen, worum es
wirklich geht, beim Thema Motivation. Ich habe unzählige Gespräche mit
Mitarbeitern großer und kleiner Firmen geführt, und gefragt, was
demotivierend wirkt. Es kristallisierte sich etwas völlig anderes
heraus, als bisher in der gängigen Literatur nachzulesen ist:
An erster Stelle stand – wie könnte es anders sein, natürlich der
direkte Vorgesetzte. Direkt danach folgte etwas unerwartetes: Sobald
sich die Geschäftsführung beginnt, sich in ihrem Elfenbeinturm hinter
Zahlen zu verschanzen, und sich nicht mehr um die ständige Verbesserung
der Produktionsabläufe kümmert, Anregungen der Mitarbeiter nicht mehr
aufnimmt und sofort umsetzt, oder diese zur Bewältigung ihrer Aufgaben
nicht befähigt und dann eigenverantwortlich machen läßt, sondern eher
blockiert, so entschwindet jeder Enthusiasmus. Nicht nur die Stimmung im
Unternehmen sinkt auf den Nullpunkt, sondern auch die Arbeitsleistung
nimmt hierdurch enorm ab. Sogar die bisherigen Leistungsträger fallen
auf durchschnittliches Niveau ab, und beginnen sämtliche Anweisungen der
Geschäftsführung zu torpedieren/sabotieren, und sogar offen nach außen
hin Spekulationen über das Ende der eigenen Firma anzustellen. Die
Firmen machen plötzlich in einem Maße Verluste, wie sie zuvor noch nie
aufgetreten sind. Schlechte Manager haben hier oft nur noch ein einziges
Mittel im Repertoire – Arbeitsverdichtung und Entlassungen, ohne zuvor
zu bedenken, daß man die Mitarbeiter zuvor erst befähigen muß,
intelligenter und effizienter arbeiten zu können, es nicht genügt, sie
nur härter arbeiten zu lassen. Nicht mehr kommunizieren, sondern
intelligenter kommunizieren.
Die Phase des offenen Umgangs mit Kritik ist dann lange schon vorbei.
Die offenen Gespräche, der Gedankenaustausch, das dringend notwendige
Feedback der Mitarbeiter – die Geschäftsführung entfernt sich daher
immer weiter von der Wirklichkeit und zieht sich in „virtuelle
Realitäten“ hinter den Bilanzen zurück, versucht, mit „Knöpfedrücken“ am
Computer die Bilanzen zurechtzurücken. Verwaltung, Controlling werden
aufgebläht, Zahlenmaterial gesammelt, ausgewertet, Kostenstellen
eingeführt, Firmen in „Service-Center“ unter Verzeicht auf Synergien
aufgespalten, Firmenteile verkauft, andere gekauft, Management Buy In /
Buy Out (MBI, MBO, BIMBO) betrieben, Strukturen und Firmenkulturen
zerschlagen, Mitarbeiter an andere Unternehmen „verkauft“ oder in
Personal – Überlassungs – Center ausgegliedert.
Kaum ein Manager versteht es, neue Strukturen zu schaffen, neue Märkte
sich zu erschließen, die Kreativität der Mitarbeiter wieder in Gang zu
bringen, deren Potential zu nutzen. „human resources“, „human capital“
verkümmert. Wäre dieses Potential der Mitarbeiter betriebswirtschaftlich
messbar oder erfassbar, so wäre das wahre Ausmaß des „Mißmanagement“
ganz offensichtlich. Sie wissen es oft nicht besser. Wer als Manager
nicht bewiesen hat, daß er aus dem Nichts ohne Geld ein erfolgreiches
Unternehmen aus dem Boden stampfen kann, sollte eigentlich kein
Unternehmen führen, nur – leider ist diese Sorte Mensch selten, auch
unsere Universitäten lehren diese Fähigkeiten nicht. Arbeiter in Firmen
haben es ebenfalls nirgendwo gelernt, nur – sie müssen zuschauen, wie
die über Jahrzehnte aufgebauten Strukturen verfallen, einfach
zerschlagen werden, ohne daß jedoch sichtbar neue entstehen.
Existenzängste machen sich breit, Mobbing hat inzwischen überall Einzug
gehalten. Die Medien führen immer wieder „Vorzeige-Unternehmen“ vor
(N-TV Propaganda), suggerieren „Aufschwung“, während gleichzeitig der
rapide Abstieg Deutschlands verschwiegen wird. Neben der Vielzahl von
unscheinbaren Firmenchefs, welche Privatfirmen führen, welche keine
Aktiengesellschaften sind, und sich daher der Analyse der Medien
entziehen, trauen sich nur wenige Manager von Aktiengesellschaften in
die Öffentlichkeit, loben ihre Mitarbeiter und die Vorteile des
Standortes Deutschland, wie z.B. Wendlin Wiedeking von Porsche.
Gleichzeitig müssen sich jedoch auch alle Mitarbeiter in Unternehmen
fragen lassen, was sie denn tun, damit „ihr Unternehmen“ wieder eine
Chance auf dem Markt hat. Ein falsches Selbstverständnis als
„Arbeitnehmer“ entbindet scheinbar viele von der Eigenverantwortung am
Schicksal des eigenen Unternehmens. Tatsache ist, daß man nicht wissen
kann, was man nicht weiß. Es bedarf daher stets der Anregung von außen.
„LEAN THINKING“, der Klassiker des Kaizen von Womack/Jones sollte daher
Standardlektüre jedes Mitarbeiters sein, Pflicht für alle Menschen in
Führungsfunktionen. Jedoch lehrt dieses Buch nur Prozessoptimierung, und
leider kein Prozessdesign, oder Methoden, wie man neue Märkte entdeckt,
sich erschließt, und alle Mitarbeiter in einem ständigen Wandel, einer
„Fließstabilität“ aller Produktions- und Geschäftsprozesse, langsam
dorthin bewegt. Change – Management ist eine hohe Kunst, vorausgesetzt,
man weiß überhaupt, wohin eine Firma sich wandeln kann. Wie seht sich
eine Firma wandeln kann, zeigt die das Reise – und
Containerschiffahrtsunternehmen TUI, welche aus einem Stahlkonzern
hervorgegangen ist. Der Chemiegigant „Höchst“ z.B. hat sich in „Nichts“
aufgelöst, ebenso, wie Mannesmann-Demag.
Mehr hierzu siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SchlankesManagementVerwaltungen.pdf
Das motivierenste für Mitarbeiter ist stets das Potential, welches in
der Firma als „Gesamtkunstwerk“ steckt, und das ist ganz entscheidend
davon abhängig, welche Handlungsmöglichkeiten das Management „Ihren“
Mitarbeitern eröffnet. 3M, z.B. hat es verstanden, das kreative
Potential seiner Mitarbeiter zu wecken. Erste Maßnahme war, daß alle 1/3
ihrer Arbeitszeit tun können, was sie wollen, und auch Gelder für
„private Forschungsvorhaben“ abrufen können.
Glücklich ist derjenige Mensch, dessen Handlungsmöglichkeiten sich stets
vergrößern, abgesehen von den 16 Lebensmotiven von Steven Reiss, deren
mögliche Verwirklichung heutzutage angesichts der hohen Arbeitslosigkeit
eng mit dem Erfolg der Firma verbunden ist.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Gewerkschaft aus dem Unternehmen drängen
Gute Manager wollen, daß „intelligenter“ und effizienter, nicht
unbedingt „härter“ gearbeitet wird, und eigentlich wollen sie nicht
Menschen entlassen, sondern sie würden ihre Mitarbeiter - bei höheren
Umsätzen und gesteigerten Gewinnen - mit Kußhand gerne
weiterbeschäftigen. Ich möchte hierzu gerne ein Beispiel aufzeigen:
In einem mittelständischen Betrieb mit heute 200 Mitarbeitern hat der
Firmenchef damals folgendes getan:
Er hat plötzlich, ohne Vorankündigung allen Mitarbeitern einen neuen
Vertrag auf den Tisch gelegt, zu denselben Tarifen, Urlaubs- und
Weihnachtsgeld wie gehabt, jedoch freiwillig, leistungsabhängig und
alles außertariflich, mit dem Kommentar - Wenn Du nicht unterschreibst,
brauchst Du morgen nicht mehr zu kommen, und es ist mir scheißegal, ob
Du mich verklagst. Dann kriegst Du zwar 'ne Abfindung, aber Du bist
draußen! Überlege Dir das!
Dann hat er einen Topf aufgemacht, diesen mit Urlaubsgeld und
Weihnachtsgeld gefüllt, mit einer großen Anzeigetafel in der Halle.
Jedesmal, wenn z.B. Betriebsräte eine Sitzung abhielten, also nicht
produktiv arbeiteten, hat er die Verluste, die ihm hierdurch entstanden
sind (Behinderung der Betriebsratsarbeit kann bekanntlich ja teuer
werden), einfach aus dem Topf herausgenommen, und den Betrag der
Entnahme sowie die Erklärung hierfür an der Anzeigetafel, für alle
offensichtlich, angezeigt.
Resulat: Betriebsräte halten nicht mehr 1x die Woche Sitzung, für
mehrere Stunden, wobei viel Arbeit liegenbleibt, sondern heute nur noch
1x im Jahr ab, oder freiwillig außerhalb der Arbeitszeiten, um nicht dem
Druck der Mitarbeiter ausgesetzt zu sein.
Er hat auch neue Regeln geschaffen, und Normzeiten für Standard-Prozesse
in Verbindung mit den Arbeitern eingeführt. Von jeder Einsparung bzw.
Optimierung packt er 25% freiwillig wieder in den Topf.
Sie können sich vorstellen, welche Dynamik dies freigesetzt hat. Der
Chef ist mit allen Mitarbeitern per Du, sehr beliebt, keine Seite hat
Grund, irgendwelche Fronten aufzubauen, alle sind sehr zufrieden, nicht
nur die Geschäftsführung des Unternehmens, welches erheblich höhere
Umsätze seit 10 Jahren nun zu verzeichnen hat. Von den Mitarbeitern ist
keiner mehr in der Gewerkschaft, freiwillig, wohlgemerkt.
In meinen „Besuchen“ bei Firmen (ich erzähle dort nur „Geschichten“ vom
Bäcker nebenan, plaudere) schauen mich die Firmenchefs zunächst
verständnislos an, wenn ich mit diesen (durchaus bewährten) Querdenker -
Vorschlägen komme, und dann macht es „Klick“.
Meine Erfahrung ist, daß intelligentes, „psychodynamisches
Prozessdesign“ nicht nur Rechtsanwälte höchst überflüssig macht, sondern
die Gewinne erheblich steigert, und darauf kommt es an.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Psychologen Coaches, Motivationstrainer, Assessment-Center
Über Persönlichkeitsentwicklung, Kompetenz und Schlüsselqualifikationen:
Diese Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und
Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
sind Wikipedia entnommen. Lesen Sie diese sich bitte in Ruhe durch:
Fachliche Fähigkeiten
Berufsspezifisches Wissen
Arbeitstempo
Kostenbewusstsein
Unternehmerisches Denken
Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
Kenntnisse zur Qualitätserreichung
Organisation eines Projektmanagements
Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
Logik, (gemessen anhand des IQ)
Analytisches Denken, (gemessen anhand des IQ)
Räumliches Vorstellungsvermögen, (gemessen anhand des IQ)
Soziale Fähigkeiten
Selbstbewusstsein, (Teilbereich des EQ)
Selbstmotivation, (Teilbereich des EQ)
Selbstmanagement, (Teilbereich des EQ)
Engagement in der Gruppe, (Teilbereich des EQ])
Empathie, (Teilbereich des EQ)
Führungskompetenz
Qualitätsbewusstsein
Leistungsbereitschaft
Ausdrucksfähigkeit
Fremdsprachen
Innovationsfreude
Kooperationsfähigkeit
Motivationsfähigkeit (aktiv und passiv)
Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
Fairness
Elemente der Personalentwicklung
Eignungsdiagnostik
Erstellen der Anforderungsprofile
Auswahl- und Einstellungsverfahren
Interview
Persönlichkeitstests
IQ-Tests
EQ-Fallstudien
Arbeitsbewertung
Leistungserfassung
Assessment-Center
Maßnahmen
Mitarbeitergespräch
Einarbeitungsprogramme
Führungsnachwuchsprogramme
Austauschprogramme
Employee Empowerment
Job-Rotation
Job-Enrichment
Job-Enlargement
EFQM-Modell einführen
Schulung
Training und Moderation von Lehrgängen
Lernen durch Lehren und E-based-learning
Kreative Unruhe
Coaching
Mediation in Konfliktfällen
Supervision
Verhaltenstherapie oder Systemische Therapie
Maßnahmen der Personalentwicklung werden, je nach Ort, bzw. Setting, in
On-the-Job- (am Arbeitsplatz und innerhalb der sort anfallenden
Arbeiten; z.B. Anlernen durch einen Kollegen), Off-the-Job- (außerhalb
der normalen Arbeitsumgebung; z.B. Training oder Seminar) und
gelegentlich Near-the-Job-Maßnahmen unterschieden.
Wesentliche Inhalte von Assessment Centern sind:
strukturierte Interviews (häufig zu Beginn),
Gruppendiskussionen, (Jeder gegen Jeden) meist ist anschliessend ein in
der Gruppe gefundenes Ergebnis zu präsentieren,
Postkorb-Fallstudien,
Rollenspiele (kritische Vorgesetzter-Mitarbeiter-Gespräche,
Kollegengespräche, Verkaufsgespräche),
Präsentationsaufgaben, Einzeln oder in Kleingruppen,
Fragebögen (psychometrische Testverfahren: Persönlichkeits- und
Leistungstests), Intelligenztests, schriftlich und/ oder am PC; nur
unter Aufsicht eines Diplompsychologen zulässig,
Abschlußgespräch mit Auswertung und ggf. Jobangebot,
bei längeren AC auch Essenseinladung (Gabeltest)
Fällt Ihnen was auf? Alle diese Begriffe beschreiben eigentlich alles
Mögliche, nur nicht etwas, was kein reines „Gedankending“ ist, sondern
zur Bewältigung der Wirklichkeit enorm wichtig ist: TUN!
"Für das Können gibt es nur einen Beweis, das Tun." (Marie von
Ebner-Eschenbach)
„Ich erachte jedes Wort für unnütz geschrieben, hinter dem nicht eine
Aufforderung zur Tat steht.“ (Nietzsche)
„Ich erachte jede Tat für unnütz ausgeführt, hinter welcher nicht eine
Aufforderung zum Reden steht.“ (Freud, Hirnwichser und Hirnverbieger).
Wir wissen nicht zuletzt seit BigBrother, daß Mensch sich anders
verhält, wenn er beobachtet wird, sich in gestellten Testumgebungen
eines Assessment-Centers stets vorbildlich verhält, und – sofern er
psychologisch versiert ist, besteht dieser sämtliche „psychologisch
wertvollen“ Eignungstests mit Bravour.
Hier schlägt Dr. Joseph Murphy wieder mit seinem Prinzip der sich selber
zerstörenden Prognose zu. Wir haben in den Abteilungen Personal,
Personalentwicklung, Organisationsentwicklung nur noch brave,
tugendhafte, geistig höchst aktive, ausschließlich theoretisierende
Hirnverbieger sitzen, die selber niemals fähig wären, einer Kassiererin
Geld abzuluchsen, oder auch nur 3 Tage im Großstadtdschungel ohne Geld
auszukommen, und dementsprechend nur Bewerber einstellen, welche sie an
ihrer eigenen Unfähigkeit messen.
Was sagte das Bestehen eines IQ-Testes über den Bewerber, z.B. einen
Eskimo oder Indianer aus? Nix! Der IQ-Test sagt nur über denjenigen
etwas aus, der ihn gemacht hat, nämlich es zeigt uns, was dieser Mensch
als „schwer“ empfindet.
Es ist eine Frage der Definition, was man als Maßstab wählt. Misst sich
der Psychologe im Assessment – Center nun am Durchschnitt der Bewerber,
oder werden die Bewerber auf einen Job an den Vorstellungen des
Psychologen gemessen? Meiner Meinung nach eine willkürliche Setzung!
Wollte man z.B. den Top-Manager Chris Gent von Vodafone oder Thomas
Middelhoff mit den üblichen Tests messen würde, die Assessment-Center so
durchführen, so wären alle beide durchgefallen. Das Meisterstück von
Chris Gent, nämlich das stategische Großmanöver der „Feindlichen
Übernahme“ von Mannesmann-Demag anhand der Theorie einer Diplomarbeit
zweier Studenten im Geheimen vorzubereiten und durchzuführen, ist
einmalig und erfordert genau die hier in PD² beschriebenen
Hirnstrukturen: „Das Unmögliche Denken wollen, und durchführen, TUN!“.
Auch Middelhoff mit seinem Meisterstück BOL, AOL, Time-Warner hat die
bisherigen Denkstrukturen in der Welt des Managements „gesprengt“. Die
hohe Kunst dieser Manager bestand darin, die wirtschaftlichen Situation,
sprich die „impliziten Logiken“ der momentanen Wirtschaft an der Börse,
z.B. zu erkennen, und dafür neue Handlungsmöglichkeiten, impliziten
Logiken von Prozessen zu entwickeln. Resultat: Eine kleine Telefonfirma
übernimmt einen „Global Player“, macht riesige Gewinne, und erreicht
darüber hinaus in diesem schwierigen Umfeld auch noch 50 Mrd.€
Verlustvorschreibungen in Deutschland, wohlgemerkt - ohne irgendwo
anders Gewinne versteuern zu müssen. Der deutsche Finanzministerium
tobte, die SPD hat in der Panik (teilweise rückwirkend, von der
Öffentlichkeit und Steuerberatern unbemerkt) unzählige, neue Gesetze
erlassen (insgesamt 3500 neu, aber nur 1500 abgeschafft), welche sogar
im Bundesfinanzblatt teilweise nicht veröffentlicht wurden.
Welcher Psychologe wollte wohl eine solche Genialität bei Bewerbern
testen - und wenn ja, wie? Schaut man sich die Psychologen in OpenBC an,
über welche Themen diese sich so „wissenschaftlich“ unterhalten, was
Mitarbeiter von international renomierten Unternehmensberatungen für
wichtig erachten, an Schlüsselqualifikationen, so fehlen meiner Meinung
nach zwei wesentliche Faktoren:
„Handfestes Wissen“ und Denkstrukturen, welche psychodynamisches
Prozessdesign betreffen. Keine von diesen „Fähigkeiten“, welche dieses
Dokument hier beschreibt, ist bei Psychologen international bekannt.
Psychologen selber können noch nicht einmal die Rätsel des ersten
Beispiels oben zur Teilung von Kuchen korrekt beantworten, maßen sich
aber an, Bewerber auf Führungsposten in der Industrie aussortieren zu
können. Ein völliger Irrsinn, meiner Meinung nach.
Über Zielvereinbarungssysteme
Es ist schon recht merkwürdig, was Führungsmenschen so alles einfällt,
Menschen „motivieren“ zu wollen, ohne jedoch die Grundlagen des PD²
verstanden zu haben. Ich kenne viele solcher Systeme, insbesondere
konnte ich eines genauer kennenlernen, welches, auf MS ACCESS
aufbauend, den Mitarbeiter zu Handlungen und Reaktionen „zwingt“, z.B.
eine Anordnung des Vorgesetzten zu „Akzeptieren“, „Kenntnisnahme zu
Unterschreiben“, „Zeitvorgabe zur Kenntnisnahme“, u.s.w., ansonsten –
kann er seinen Computer nicht mehr weiter bedienen – das Fenster springt
immer wieder auf.
Solche Systeme bezeichnet man als „extrinsische Motivation“ von Menschen
und sind im Grund Methoden aus der Steinzeit, welche sämtlichen
Erkenntnisse der Menschenführung der letzten 2500 Jahre seit SUN TSE,
den freiwilligen Drang des Menschen zur „Unterordnung unter die
gemeinsame Sache“, heutzutage auch „Corporate Identity“, „Firmenkultur“,
u.s.w. Genannt wird, strikt ignoriert.
Hauptproblem dabei – das zeigt das Beispiel Tollcollect – die
Mitarbeiter haben, wie jeder Mensch eine sehr idealistische Vorstellung
von sich selber, von ihrer eigenen Leistung, ihrer Qualität der Arbeit,
u.s.w. So wurden z.B. Programmieraufgaben als „erledigt“ abgehakt,
obwohl sie genau wußten, daß entsprechend der 90/10 – Regel oder 80/20
Regel noch viel Zeit zu investieren ist.
Vorgesetzte wollten das auch gerne annehmen, um vor ihrem Vorgesetzten
wiederum „glänzen“ zu können. Als Walter Raitzner, Chef der T-COM, zuvor
IBM den Laden übernahm, installierte er zügigst „Kontrollprozesse“.
Mitarbeiter sollen gegenseitig ihre Leistung beurteilen und „abhaken“,
„berichten“. So genügt es, z.B. wenn man als „Regel“ einfach anordnet,
daß alle Aufgaben, welche einem zur termingerechten Fertigstellung
übereignet/anvertraut wurden, von dem Kollegen quasi überwacht werden.
Dieser erst meldet den Vollzug der Fertigstellung an den Vorgesetzten.
Auch entfernt er gerade von 6000 Managern alle bis auf 1200: „Wir
beschäftigen uns oft zu sehr mit uns selbst!“.
Ich möchte hier nicht weiter auf die Prinzipien des eXtreme Programming
oder „eXtreme Projecting“ eingehen. Liest man sich jedoch meine Beiträge
hierzu durch, so wird klar, daß es PD² ist, welches als Prinzip hinter
Agile Programming, SCRUM und XP steckt.
Siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/EmergenteSoftwareEntwicklung.pdf
Die Erkenntnisse des XP kann auf jede Art von hochkomplexem
Arbeitsprozesse angewandt werden, sie heißt dann nur „eXtreme
Projecting“. Warum kann man in der Literatur darüber noch nichts nachlesen?
Kann man, nur sind dies „geheime Unterlagen“ von GE, IBM, BOEING, bisher
noch nicht der Öffentlichkeit als Buch vorgestellt. Ich arbeite gerade
daran.
Mit freundlichen Grüßen.
Semantische Falle
„Semantik“ ist die Lehre der Bedeutung der Begriffe (untereinander). Die
Beutung eines Begriffe ergibt sich aus seinem Gebrauch. Wir geben den
Dingen ihre Bedeutung, wir verändern Bedeutungen. Was verändern wir
daran genau?
Sokrates sagte schon: „ton hetto logon kreitto poiein“, was später von
dem brillianten Rhetoriker Protogaoras übernommen wurde, was bedeutet:
„Das schwächere Argument zum stärkeren machen durch Umgewichtung“ (Grad
der Bedeutung von Worten, Begriffen)
Die logische Begriffslandkarte ist bei jedem Menschen individuell. Beat
Doebeli's Biblionetz (http://beat.doebe.li/bibliothek/) macht es
deutlicher. Die impliziten Logiken der Begriffe sind die Bindeglieder
für unser neuronales Netzwerk „Gehirn“. Das Hinzufügen von „Brücken“
wird als „Erkenntnis“ bezeichnet und mit Endorphinausschüttung belohnt.
Die Hoffnung auf Glückshormone läßt uns lernen, daher empfinden wir neue
Begriffe stets als „Glücksbringer“. Es kommt also nicht darauf an, was
wir für einen Schwachsinn lernen, sondern das Glücksgefühl kommt
automatisch mit jedem Schwachsinn, den wir lernen. Der Prozess der
„Erkenntnis“ ist genetisch in unserem Hirn fest mit der Ausschüttung von
Endorphinen „verdrahtet“, wie Josef Zehentbauer in seinem Buch
„Körpereigene Drogen“ treffend festgestellt hat. Darauf aufbauend halten
sich Wissenschaftler, wie Gerhard Roth (Bremen) und Gerald (Jerry)
Zaltman (Harvard) mit „Neuromarketing“ strikt an diese wissenschaftlich
auch mit Hilfe von fMRT und PET visualisierbaren und somit
„nachweisbaren “Erkenntnisse.
Nicht ein Werbekaufmann, Vertreter, Trainer, Coach,
Kommunikationstrainer, Motivationstrainer, Psychologe, Philosoph, der es
nicht versteht, seinen „Patienten“, „Kunden ... mit neuen Worten und
ihren Erklärungen mit Endorphinen zu versorgen, zu begeistern.
Der Denkprozess hangelt sich entlang der impliziten Logiken bekannter
Begriffe. Jedes Hinzufügen neuer Begriffe sorgt für
Endorphinauschüttung, vorausgesetzt er koppelt an vorhandenen Strukturen
an. Sich neue Wissensgebiete zu erarbeiten, fällt schwerer, als an
Bekanntes anzuknüpfen. Menschen mit hoher Vernetzungsdichte der Begriffe
einer Kategorie, sprich Fachexperten haben zumeist eine lange Schule der
kreuzweisen "Beleuchtung" der Begriffe untereinander absolviert, während
hingegen das „ungebildete“ Volk nur über dünnvernetzte
Begriffslandschaften verfügt.
Problematisch hierbei ist die „semantische Falle“. Da jede Art von
Denkprozess sich prinzipiell sich nur entlang der Logiken bekannter
Begriffe entlanghangeln kann, ist Mensch in diesen Strukturen quasi
gefangen. Fatal hierbei ist die Gefahr zyklischer Verbindungen,
„Denkfallen“ oder auch „unendlicher Regreß“ genannt. Versteht es jemand,
eine andere Person mit speziell konstruierten Begriffen so zu „füttern“,
daß sich recht schnell zyklische Verbindungen ergeben, welche sich
sukzessive ausweiten lassen, so ist dieser Mensch in dem „semantischen
Gedankengebäude“ gefangen. Nepper, Schlepper, Bauernfänger sind solche
Menschen, welche irgendwann verstanden haben, wie genau man Menschen
„einwickelt“, sprich in dieses Gedankengebäude hineinschickt, und dort
drin behält. Jede Art von Sekten, Zeugen Jehovas,
Schneeball-Vertriebsorganisationen (Versicherungsvertreter, Geschäft mit
Angst, Unsicherheit), ... verstehen sich in der Konstruktion von diesen
„semantischen Fallen“, die Opfer „kaufen“, weil sie tatsächlich denken,
daß bestimmte Produkte Ängste beseitigen, ein anderes „Image“
verschaffen, neue Möglicheiten im Leben eröffnen, „Wissenshorizonte“
erweitern, u.s.w. Hier hat der erfolgreiche Manager, der mit seinem
250-PS Allrad Audi im Stau steht, sein Geld in schwachsinnigen Fonds
angelegt hat, sogar noch anfälliger, als Otto-Normalverbraucher, der mit
seinen Sinnen vorsichtiger sein muß, damit er nicht in finanzielle
Schwierigkeiten gerät.
George Orwell hat in seinem überaus interessanten Buch 1984 die Sprache
„Neusprech“ erfunden, welches „Gedankenverbrechen“ verhindern soll:
„Ein von den Prinzipien des Engsoz abweichender Gedanke ... buchstäblich
undenkbar sein ... Neusprech unterschied sich dadurch, daß sein
Vokabular jedes Jahr schrumpfte, Quaksprech ... verhindern“. Was meinte
er damit?
In unserer Kultur sind bestimmte Themen „tabu“, genauer – bestimmte
Begriffe mit ihren impliziten Logiken werden von einem strategischen
Gremium in unserer Demokratie, den Mitgliedern des Medienrates, welcher
über die Medien herrscht, gezielt „emotional negativ“ besetzt, damit
gewisse Entwicklungen in Deutschland schon im Keim unterdrückt werden.
Insbesondere unsere Lehrer, aber auch Professoren und vor allem
Psychologen werden während ihrer Ausbildung durch eine Hirnwäsche
geführt (jederzeit für die demokratische Grundordnung eintretend), damit
sichergestellt ist, daß sich keine subversiven Gestalten mit neuen
Begriffen und neuen „impliziten Logiken“ unsere Systeme aus den Angeln
heben, sprich für „Instabilität“ sorgen. Inzwischen ist Deutschland so
durchsetzt mit diesen Menschen an Schlüsselpositionen, daß anders (und
häufig korrekt wahrnehmende) denkende Menschen keinerlei Chance im
System mehr enthalten. In Frankreich kennt z.B. jedes Kind Derrida, in
NY, Montreal sind seine anarchistischen Denkprinzipien der
Dekonstruktion an allen juristischen Fakultäten überaus beliebt, ohne
daß deren Systeme in Gefahr sind. Sie können es selber an einem
einfachen Beispiel überprüfen, ob Ihre Wahrnehmung durch semantische
Fallen getrübt ist:
Frage: Ist Amerika eine Demokratie? (denken sie ruhig erst einmal 10
Minuten nach, legen Sie das Buch hier weg!)
Dekonstruiert man jedoch den Begriff, schaut man sich jedoch den Prozess
der Wahlen unter dem Aspekt des „Psychodynamischen Prozessdesign“ an, so
fällt auf, daß die US-Bürger „Wahlmänner“ wählen, welche ihrerseits dann
den Präsidenten wählen. Warum eigentlich? Nun – es gibt überhaupt keinen
Grund, warum nicht direkt ausgezählt wird:
Viel wichtiger, als wie gewählt wird, ist – wie ausgezählt wird!
Es ist halt viel einfacher, nur ein paar wenige Wahlmänner zu bestechen,
als das ganze Volk. Wie groß ist die statistische Wahrscheinlichkeit,
daß bei 250 Mio Menschen Vater und Sohn beide „Präsident“ werden?
Auch wenn diese nicht direkt ihre Belohnung für das Wählen von Bush
„belohnt“ wurden, so dann vielleicht ein paar Jahre später, wenn sie
dann „aufsteigen“ in höhere Posten der Öl/Energiebranche, siehe z.B.
auch Gerhard Schröder.
Unser Schulsystem prägt die „impliziten Logiken“ des Begriffes
„Demokratie“ vor, besetzt den Begriff „Demokratie“ „emotional positiv“,
und sehr idealistisch wird Demokratie verglichen mit dem alten Bild,
welches damals in Athen (oder heute in der Schweiz) noch vorherrschte,
nur – moderne Staatssysteme funktionieren ganz anders, haben mit dem
alten Begriff „Demokratie“ nix mehr zu tun. Medien unterziehen uns hier
einer ständigen Gehirnwäsche, wo ein in der Schule idealistisch
geprägter und emotional positiv besetzter Begriff in userere Realität
mit einer Scheinwelt „überlagert“ wird. Wir denken in unserer
subjektiven Realität wirklich, wir lebten in einer solchen. Ähnlich hat
sich der Begriff „Wagen“ im Laufe der Zeit von „Kutsche“ oder „Karren“
zu der Vorstellung eines modernen Auto's gewandelt. Nur – die Dinge
haben tatsächlich nix mehr miteinander zu tun. Die Realität ist nicht
die Wirklichkeit!
Eine besondere Art der "semantischen Falle" ist die Psychologie selber.
Nicht nur, daß die Psychologie/Psychiatrie Menschen (mit Hilfe von
Drogen) von semantischen Fallen befreien könnte, nein, sie kann sie auch
hineinschicken, und Menschen so zu ewigen Patienten machen. Angesichts
der mauen Wirschaftslage steigt die Zahl der „unseriösen“ Psychologen,
Psychoanalytiker, Ärzte, welche genau dies tun. Überprüfen tun die
Krankenkassen niemals, sie sind an Erhöhung der Umsätze interessiert,
nicht an „Einsparungen“.
Der grundsätzliche Interessenskonflikt des Arztes zwischen Geld
verdienen und Patienten schnell heilen ist nur duch ein korrektes
„psychodynamisches Prozessdesign“ in unserer Gesellschaft zu beseitigen.
Siegmund Freud, vor 150 Jahren geboren, ist der Begründer der
Psychoanalyse, „Über-Ich“, „Trauma“, „Sublimierung“, „Verdrängung“,
„Neurosen“ „Symptom“, „Hysterie“ - alles Begriffe, welche - sofern man
diese erlernt, eine semantische Falle darstellen, man kann nicht mehr
anders, als in diesen Kategorien denken. Noch nicht einmal mit modernen,
bildgebenden Verfahren ist ein „Über-Ich“ zu entdecken, „Sublimierung“
.... nichts von alledem stimmt mit den modernen Erkenntnissen über
"Neuronale Netzwerke" und ihrer Funktionsweise überein.
Dennoch bauen moderne „Wissenschaftler“ der Psychologie auf den damals
von Freud geschaffenen „impliziten Logiken“ seiner Begriffe auf.
Das Gedankengebäude Psychologie ist auf Irrtümern konstruiert. Zyklische
Verbindungen sorgen dafür, daß eine Art Spucknapf - Effekt entsteht. Hat
man einmal angefangen, kann man kaum aufhören, Freud, Jung ... zu lesen,
schließlich versorgt Erkenntnis Mensch mit Glückshormonen.
Selbstbegründungsversuche, der Versuch der „wissenschaftlichen
Untermauerung“ mittels der Statstik Mitte der 70er Jahre hat in wenigen
Jahren für eine Verzehnfachung leichtgläubiger Studenten des Faches
Psychologie gesorgt. Schon zu Zeiten Freuds hat es überall auf der Welt
„psychologische Kreise“ gegeben, welche sich mit wachsender Begeisterung
diesem komplexen Gedankengebäude „Psychoanalyse“ widmeten. Freud hat es
verstanden, die Leser in die „semantische Falle“ zu locken.
„Die Geister, die ich rief, werd ich nun nicht los“, schrieb Goethe in
seinem legendären „Zauberlehrling“
Immanuel Kant hatte damals schon davor gewarnt, Gedankengebäude zu
betreten, deren Fundament wackelig ist, oft nur reine Hirngespinnste
darstellen, also „kollektive Irrtümer“ bzw. „kollektive
Wahrnehmungsstörungen“ sind, ausgelöst durch Leichgläubigkeit, welche
sich begründet im Mangel an Methodenwissen, die gedankliche Vorstellung,
die subjektive Realität mit tatsächlicher Wirklichkeit abzugleichen:
Religionen, Gott - Durch nichts nachweisbar, siehe u.a Immanuel Kant's
Gottesbeweise Astrologie - widerlegt:
http://www.stern.de/wissenschaft/mensch/560123.html?nv=nl_hp_rt
Homöopathie - widerlegt:
http://www.google.de/search?hs=lx6&hl=de&client=firefox-a&rls=org.mozilla%3Ade%3Aofficial&q=Matthias+Eggert+Hom%C3%B6opathie&btnG=Suche&meta=lr%3Dlang_de
Hier nun weitere Pseudo-Wissenschaften:
Generative Ordnung, David Bohm, „Allem Leben und auch der unbelebten
Materie ist eine tiefere generative Ordnung gemeinsam, von der Impulse
auf das Werdende ausgehen“
Omegapunkt Theorie, Teilhard de Chardin, Frank J. Tipler „Die Welt
strebt auf einen Endpunkt hin, in dem alles, was je geschehen ist,
gespeichert sein wird.“
Symmetrien und Sychronizitäten, F.David Peat: „Scheibar voneinander
unabhängige Vorgänge bilden sinnvolle Gemeinsamkeiten.“
Resonanzen und morphogenetische Felder, Rupert Sheldrake „Gene sind
nicht alles. Die Natur hat ein zeit - und raumloses Gedächtnis, aus dem
Mensch und Natur nicht nur ihre Gestalt, sondern auch ihre
Verhaltensmuster erhalten“
Memetik, Susan Blackmore „Die Macht der Meme“ bescheibt Information als
eine Art „Virus“, der von Mensch zu Mensch oder Mensch zu Maschine springt.
Energetik des geistigen Prozesses, Gregory Bateson "Die Wechselwirkung
zwischen Teilen des Geistes wird durch das Spannungsverhältnis von
Unterschieden ausgelöst. Sie sind nicht in Raum und Zeit lokalisiert“
Tao der Physik, Frijtjof Capra „Physikalische Forschungen zeigen einen
keineswegs zufalligen Anklang an fernöstliche Weiheitslehren über die Natur“
Holographisches Weltbild, Ken Wilber, „Die Wirklichkeit ist nicht aus
Dinge oder Prozessen zusammengesetzt, sondern aus „Holons“, die mit dem
Kosmos verbunden sind“ (Leibnitz, Anne Conway sprachen hier von „Monaden“).
Transpersonale Psychologie, Stanislav Grof: „Die menschliche Psyche ist
kein auf das Individuum beschränkter Privatbereich. Es gibt keine
Überwindung der Ich-Identität durch menschliche Erfahrungen, die über
den Bereich der Individualität und Personalität hinausgehen.“
Mathematische Katastrophentheorie, René Thoms: „Das kleinste Elektron am
äußersten Rande des bekannten Universums übt noch Einfluss auf die Erde
aus.“ (Siehe auch Chaostheorie und das Beispiel des „Schmetterlings“)
Im Grunde ist es ein Leichtes, nachzuweisen, daß die Psychologie sowie
Psychoanalyse auf nichts anderem basiert, als auf sich selber, bzw. der
freiwilligen Anerkennung durch die Bevölkerung, so, wie Homöopathie
auch. Wie viele Menschen haben mit Traumata des letzten Krieges (Bomben,
millionen Tote ...) friedlich weitergelebt, die Dinge
vergessen/verdrängt. Der Mensch lernt nur durch Widerholung,
intensiviert erst schlechte Gefühle durch ständiges Aufarbeiten der
Probleme, anstatt den Verursachern aus dem Wege zu gehen, und die Dinge
einfach zu vergessen.
Eine Bekannte wurde im Kosovo-Krieg von Soldaten vergewaltigt und der
Unterleib danach mit einem Messer auf aufgeschnitten. Sie konnte gerade
noch ihre Eingeweide hineinstopfen, und sich zum nächsten Arzt
schleppen. „Ich habe keine Angst mehr im Leben, ich habe die Hölle auf
Erden schon erlebt!“, sagte sie. Sie war in psycholgischer Behandlung, 2
Jahre lang. Helfen konnte ihr die Psychologin nicht, solche Dinge
vergisst niemand. Aber sie ist glücklich, arbeitet fleißig und hat Spaß
im Leben. Warum? Ein kluger Mensch hat ihr gesagt, die soll das Thema
nicht immer wieder aufwärmen, und langsam „verdrängen“, Mensch
„vergisst“ im Laufe der Zeit auch, ein natürliches Prinzip, und arbeiten
gehen, sich sinnvoll beschäftigen. Es geht also auch völlig ohne
Psychologen, wie die letzten 100.000 Generationen auch. Mit Psycholgen
passiert z.B. folgendes: Ebenfalls eine vergewaltigte Frau ist schon
seit über 20 Jahren bei 2! Psychologen regelmäßig in „Behandlung“, die
immer wieder mit ihr das Thema „umkreisen“. Diese Heerschaar von
„wissenschaftlichen Experten“ wird auch von Krankenkassen nicht in die
Schranken verwiesen – die ist daran interessiert, hohe Umsätze zu
machen, nicht Geld einzusparen!
Die Psychologie wendet ihre Methoden der Analyse nicht auf sich selber
an. Täte sie es, so würde sie nachweisen können, daß „Patienten“ sowohl
mit als auch ohne psychologische Behandlung nach einiger Zeit wieder
glücklich sein können:
„Niemand ist gesund, er ist nur noch nicht gründlich von seinem Arzt
oder Psychologen untersucht worden!“
Gert Postel ist z.B. ein Fall, der nachweist, daß ein Postbote sich
unerkannt als Psychiater vor Gericht sogar als Gutachter betätigen kann.
Nicht vorhandene Fachkenntnisse verursachten auch keinen Schaden, nicht
eines seiner erfundenen Gutachten war anfechtbar.
Laut meiner Buchhändlerin, wo ich die letzten Jahre sicherlich einer der
besten Kunden war, beträgt der Umsatz bei esoterischer Literatur
inzwischen bald 30%. Selbstfindung bis zur gestigen Onanie, an-und-für-sich:
„Gehe in Dich, aber wundere Dich nicht, wenn Du niemanden antriffst!“
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Eisenhower's Arbeitsorganisation
Eisenhower war nicht nur US-Präsident, sondern auch Oberbefehlshaber der
US-Streitkräfte im 2. Weltkrieg, und darüber hinaus noch ein durchaus
respektabler Philosoph!
„All generalizations are false, including this one“
„Never question another man's motives. His wisdom yes, but not his motives.“
„What counts is not necessarily the size of the dog in the fight; it's
the size of the fight in the dog“
„Why do you try to change what can not be changed?“
„What can not be seen will be feared.“
Zu dem Spruch, der Eisenhower zugeschrieben wird:
„Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite zusammengefaßt werden
kann, ist weder durchdacht, noch entscheidungsreif.” (Dwight David
Eisenhower, 34. Präsident der USA 1953-1961; *14.10.1890, † 1969)
Er arbeitete ausschließlich mit "brief typed summaries", die seine
Sekretärin(en) aus dem endlosen gequatsche irgendwelcher
Sitzungsprotokolle herauskondensieren mußten, und auch nur diese
"Beetee's" wurden herangezogen für Entscheidungen, siehe auch Dulles
Schriften in der Eisenhower Library. Nur dann, wenn es um Details ging,
wurde ein Referent oder Referentin mit Sachkenntnis damit beauftragt,
die Details nachzu checken.
Man kann bei Eisenhower lernen, wie man gigantische Informationsfluten
bewältigen kann. Er hatte täglich als Präsident und Oberbefehlshaber
wichtige Dinge zu entscheiden, und einfach keine Zeit, sich durch
kilometerlange Schriften durchzulesen. Dazu hat er sich dann die
fähigsten Leute gesucht, die die Dinge mit viel Hirn auf den Punkt zu
bringen verstanden, und dabei die "Knackpunkte" nicht außer Acht
gelassen haben.
Ich kann nur jedem Manager raten, sich genauestens seinen Arbeitsstil
und seine Arbeitsorganisation anzuschauen, der ein oder andere könnte
damit durchaus 10 von seinen 14 Stunden Arbeit am Tag einsparen, und die
Datenfluten in sog. „Dokumenten-Archivierungssystemen“ könnten enorm
eingedämmt werden.
Mit freundlichen Grüßen, Guido Stepken
Selbstorganisation von Mitarbeitern
Ein Rätsel zur „Selbstorganisation“ von Teams ohne Kommunikation:
Eine Gruppe von Daimler-Chrysler-Programmierern geht im Dunkeln zur
Arbeit. Am Werkstor schnappt sich jeder irgendeinen der blauen und
gelben Hüte aus der großen Kiste. Sie wissen auch den ganzen Tag über
nicht, welche Farbe ihr eigener Hut hat, setzen den nie ab, um mal
nachzusehen, das wäre ein Frevel, Spiegel gibt es auch nirgendwo.
Nun kommt Herr Schrempp, und bittet alle mit einem Schild, sich für ein
Foto, der Farbe nach geordnet, nach blauen, und daneben die gelben Hüte,
aufzustellen. Daimler - Mitarbeiter arbeiten immer Hand in Hand, ohne
auch nur dem geringsten zu kommunizieren. Sie denken stets füreinander
mit - es gibt niemanden, der eine Art „Kommando“ o.ä. hätte, einteilt,
oder dergleichen.
Wie bewerkstelligen die Daimler Mitarbeiter das, sich nach Farben sauber
geordnet aufzustellen, ohne daß es jemanden geben müßte, der das
organisiert ?
Und wenn Sie das gelöst haben, die Frage: Es gäbe nun drei Farben, blau,
gelb und rot. Wie sieht dann die Lösung aus?
Übertragen auf Selbstorganisation von Teams im Unternehmen: Was muß man
eigentlich tun, damit die Mitarbeiter besser mit - und füreinander denken?
Warum bringe ich dieses Beispiel: In fast allen Kybernetikbüchern ist
zwar von dem Prinzip der „Selbstorganisation“ die Rede, jedoch fehlt ein
anschauliches, praktisch vorstellbares Beispiel, welches mal nicht mit
Schwarmbildung zu tun hat. (auf meiner Homepage
http://www.little-idiot.de findet sich noch viel mehr dazu)
Sehr viele Vorgesetzte und Firmenchefs mittelständischer Betriebe
erleiden im Moment einen Kontrollzwang, die Verwaltungen blähen sich
auf, das Controlling wird angewiesen, jeden Handgriff eines Mitarbeiters
zu messen und Computersysteme werden angeschafft, welche in der Lage
sein sollen, dem Mitarbeiter jeden Morgen eine Liste von Handgriffen
genauestens vorzuschreiben, damit er auch weiß, was er zu tun hat. Ein
mittelständischer Betrieb (120 MA), wo durch die falschen Vorstellungen
der Leistungsfähigkeit bei Einführung von ProAlpha 1.500.000€
„verbrannt“ wurden, mag als abschreckendes Beispiel dienen. Hier
versuchte die GF die Umkehrung der Wirklichkeit – Computer wäre wohl
intelligent und die Mitarbeiter blöde, und deswegen solle der Computer
die Arbeitsvorbereitung für Individualanfertigung für Druckkessel
machen, ein absoluter Irrsinn, der von Wirklichkeitsverlust der GF
zeugt. Hier haben wohl eifrige Verkäufer Realitäten aufgebaut, die mit
der Wirklichkeit nix mehr gemeinsam haben.
Es *gibt* keine andere Lösung, als auf intelligente „Selbstorganisation“
zu setzen. Siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/SchlankesManagementVerwaltungen.pdf
Nun zur Lösung des Problems Selbstorganisation:
Die Mitarbeiter stellen sich auf der Linie auf. Zunächst nur zweie.
Angenommen, diese hätten dieselbe Mützenfarbe, rot: RR. Nun stellt sich
ein MA daneben, mit grüner Mütze: RRG. Alle weiteren MA wählen nun, weil
sie selber ja nicht genau wissen, welche Farbe ihre Mütze hat, genau die
Grenze zwischen Rot und Grün, wobei die anderen auseinanderrücken.
Während zunächst jeder MA Betrachter ist, wird er zum Betrachtem. Die
implizite Logik dabei ist also, daß er seine Rolle wechselt, in dem
Moment, wo er sich auf der Line genau auf der Grenze zwischen Rot und
Grün aufstellt. Es besteht daher kein Bedarf, daß jemand die MA
aufteilt, Kommunikation untereinander ist ebenfalls nicht nötig, um zum
Ziel zu gelangen, aber nur dann, wenn wirklich jeder das Prinzip
verstanden hat, genau weiß, was er zu tun hat, und vor allem - mitdenkt
und diszipliniert handelt:
RR
RRG
RRGG
RRGGG
RRRGGG
RRRRGGG
RRRRGGGG
...
RRRRRRRRRGGGGGGGGGGG
Dieses Beispiel soll anschaulich machen, daß sehr viel unnötiger
Kommunikationsaufwand in Firmen (Abstimmungen, Teambesprechungen,
Kaffeekränzchen mit Kuchen) vermieden werden kann, wenn allgemein
mitgedacht wird. Jeder denkt für den anderen mit, macht ihn frühzeitig
auf Fehler aufmerksam, verhindert so aufwändige Korrektur - und
Nachbesserungsarbeiten.
Und nun noch ein weiteres Rätsel für Leute, die diese Denkstrukturen von
PD² wirklich drauf haben: „Wie sieht die Lösung aus, wenn 3 Mützenfarben
im Spiel sind?“
„Was folgt daraus für die Lösung mit 2 Hutfarben?“ (Dahinter steckt die
Theorie der sog. "Zero-Knowledge Probleme")
Grüße, Guido Stepken
(Warum stand eigentlich Daimer-Chrysler in der ADAC Pannenstatistik an
Platz 37?)
Konterkarieren von PD² ?
Ich „verkaufe“ hier PD² als das Prinzip der Menschenführung. Kann das
„konterkariert“ werden?
Nun, was die Überredungskunst mit der „Para-Reaktion“ angeht, so habe
ich es tatsächlich erlebt, daß einige Angestellte darauf nicht zweimal
hereingefallen sind, aber auf eine geringfügig anders „gestaltete“
Situation.
Natürlich kann jeder Mensch alles durchschauen und verstehen. Darum geht
es aber hier in dem Beitrag nicht, sondern es geht um die geschickte
Gestaltung (auch Ausnutzung von fehlgestalteten Prozessdesigns) von
hochkomplexen Prozessen, in welchen sich Menschen „wohlfühlen“, mit
denen sie gerne leben, und der Gestaltung eines höchst produktiven
Arbeitsumfeldes ohne Mobbing o.ä. In einer angenehmen
Unternehmenskultur. Meine Beispiele mögen teilweise recht
„abschreckend“, weil nicht „moralisch einwandfrei“ sein, jedoch zeigen
sie die von mir wahrgenommene Wirklichkeit im Alltag von Firmen, die ich
im Umkreis von ein paar hundert Kilometern gelegentlich „besuche“.
PD² ist im Grund uralt, ich verwies ja bereits auf Sun Tse und das TAO,
also das den freiwilligen Drang des Menschen zur Rottenbildung, dem
„Prinzip zur Unterordnung unter die gemeinsame Sache“, dem „Prinzip
Agonalität“, welches z.B. der Grund für die Faszination beim Zusehen von
Fußball live oder im Fernsehen ist.
Es steckt archaisch in unseren Genen, ebenso, wie der Prozess der
Erkenntnis allein schon Endorphine ausschüttet.
Und wenn man mal genauer darüber nachdenkt, genügt es, diese drei
Grundprinzipien zu nutzen, um Menschen sehr erfolgreich zu führen, siehe
das Beispiel mit der Kassiererin, welche nach simplen 3 Sätzen einem
einfach Bargeld aus der Kasse herausgibt.
PROZESS DER ERKENNTNIS FÜR ENDORPHINE, TAO, AGONALITÄT, PARA-REAKTION,
PROJEKTION, = PSYCHODYNAMISCHES PROZESSDESIGN = PD²
Diese Kenntnisse darüber, besonders jedoch deren geschickte Kombination,
sowie natürlich handfestes Fachwissen in möglichst vielen Gebieten
genügen vollauf, um erfolgreich im Leben zu sein.
"Für das Können gibt es nur einen Beweis, das Tun." (Marie von
Ebner-Eschenbach)
In Kürze werde ich 3-tägige PD² Crashkurse auch für Mitarbeiter anderer
Firmen anbieten, mehr hierzu siehe
http://www.little-idiot.de/teambuilding/Kurse.html
Mail an ***@little-idiot.de oder in OpenBC always welcome.
Mit freundlichen Grüßen
„Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite zusammengefaßt werden
kann, ist weder durchdacht, noch entscheidungsreif.” (Dwight David
Eisenhower, 34. Präsident der USA 1953-1961; *14.10.1890, † 1969)